Per noi, che cosa significa fare un tentativo di trasformare la nostra modalità di business in un business fluido? Io porto un esempio molto concreto che ci sta dando alcune soddisfazioni e che parte essenzialmente da un’analisi della value chain, di come il nostro prodotto viene integrato all’interno di un mondo ancora più complesso, che è il mondo della costruzione di un edificio.
Indipendentemente dal tipo di edificio, quindi dal fatto che sia un residenziale, un hotel, un commerciale o un office, alla fine la parte veramente importante è cercare di creare un’integrazione di diversi sistemi, di diversi prodotti, di diversi servizi.
È cambiato il mondo, perché negli ultimi due anni rispetto a dieci anni fa questa cosa non viene più demandata alla società di costruzione, che aveva come unico obiettivo quello di ridurre il costo di costruzione e forse di progettazione. Il tema diventa il ritorno che l’investitore istituzionale vuole ottenere attraverso quel building, e quindi si parla essenzialmente di total cost of ownership o di lifetime value.
Dov’è il problema? Il problema è che tutte le realtà che sono fornitori tradizionali della catena del valore del mondo delle costruzioni di solito lavorano in verticale. Quasi nessuno cerca di lavorare in orizzontale. Faccio un esempio concreto.
Al fornitore classico della Ideal Standard viene per esempio chiesto il minor costo possibile per il rubinetto che vuole essere inserito all’interno di questo manufatto. Peccato che questa logica non porti al minor costo possibile dell’utilizzo di quel rubinetto. Banalmente, per esempio, il 70 per cento del costo non è il rubinetto stesso, ma il consumo d’acqua che ci sarà nel ciclo di vita. Si deve ragionare, quindi, in un’ottica orizzontale e non in un’ottica verticale.
