“Cercherò di darvi degli esempi pragmatici.
Il primo è non fidarsi dello storytelling dell’azionista, mi dispiace però lo storytelling che mi ha portato in Aico nella realtà delle cose era un bellissimo storytelling, quindi io ho un approccio molto pragmatico, che è quello di partire bottom-up e non top down. Ho quindi impiegato le prime due settimane essenzialmente a intervistare tutte le persone che avevano un impatto immediato sul business, partendo dal livello meno 2 rispetto al mio leadership team e poi costruendo (sono un ingegnere, ahimè) un foglio Excel in cui a tutti ho fatto le stesse domande.
A tutti ho chiesto di individuare i punti di forza e di debolezza, che cosa avresti fatto tu di diverso, e alla fine questa fotografia ti consente quantomeno di capire dove sei arrivato. Questa è stata la prima cosa che ho fatto. E, il prodotto che ottieni, oltre a capire questa fotografia, è che inizi a ragionare su che tipo di squadra hai. In queste aziende molto piccole non hai la possibilità di rivoluzionare tutto il leadership team, per cui devi capire subito di chi ti puoi fidare, delegando aspetti operativi il più velocemente possibile, perché non hai un team molto grande, quindi capire la squadra.
Questo per arrivare a un tema che secondo me è centrale e che ho visto tratteggiato in questi punti ma non è proprio esplicito, che è creare un senso d’urgenza.
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