“Qui abbiamo tre regole, ingegnere Garrè, scegliere e mettere in sicurezza alcune funzioni chiave, conoscendo il suo approccio lei spesso interviene con una squadra di persone che già conosce, quindi, oltre a raccontarci cosa pensa delle regole e farci degli esempi, mi piacerebbe una sua riflessione proprio su questo tema.
Innanzitutto, io ho gestito diversi turnaround in gruppi anche di grandi dimensioni e capire il campo di azione è sempre legato al fatto che in tutte le esperienze che ho vissuto all’inizio ho sempre ricevuto una rappresentazione del gruppo dell’azienda e delle problematiche del gruppo da parte della proprietà, da parte degli azionisti, che siano stati fondi, famiglie, investitori, etc…
La cosa importante, anche perché il turnaround di solito presuppone un’urgenza, una criticità, a volte uno stress finanziario, è di recepire quanto viene rappresentato da parte degli stakeholder e degli shareholder in particolare e poi farsi un’idea rapida di quello che è all’interno del gruppo da salvare, quello che è da valorizzare, quello che è critico, quali sono le principali leve.
Questo va fatto rapidamente, si basa molto sull’esperienza guadagnata negli anni e permette quindi di impostare un lavoro, di assettarsi sul dossier in modo estremamente lucido, in modo estremamente potente, per partire con il turnaround.
Il fatto dei collaboratori secondo me dipende molto dalle caratteristiche del turnaround. Ci sono dei gruppi che non ti permettono di mantenere i collaboratori all’interno; ci sono dei gruppi che mancano di skill per tutta una serie di ragioni, c’è stato un impoverimento storico; sono stati trascurati degli aspetti: per esempio, alcuni gruppi che ho gestito anche recentemente erano stati trascurati completamente in tutto il profilo della supply chain, la pianificazione piuttosto che il pricing.
Se quindi all’interno dell’organizzazione non hai dei manager che siano in grado di raggiungere lo scopo insieme a te, ti devi portare dietro dei collaboratori che siano carati, che abbiano un potenziale sia in termini di delivery, di risultato, che in termini di velocità di execution, perché devi anche gestire l’aspetto priorità e l’aspetto urgenza su problematiche di stress finanziario e anche su problematiche legate al fatto che devi deliberare risultati per gli investitori, perché spesso gli investitori sono poco pazienti relativamente alle evidenze del turnaround.
I provvedimenti operativi. Su questo io ho sempre agito con un parallelismo di azione su tutte le leve del valore, però, a seconda dei gruppi, individuando a seconda del business le leve più potenti di generazione del valore. Ad esempio, alcuni gruppi (leggi rame e acciaio) la leva più importante era senza ombra di dubbio il pricing, la gestione di alcuni costi tipo i costi energetici che costituivano una pedina importantissima.
Il gruppo Beltrame comprava di energia e di gas 180 milioni di euro, quindi capite l’importanza di fare una gestione accurata dell’hedging, del consumo energetico e di tutto quello che ne consegue; quindi agire maggiormente su queste leve, in modo tale da massimizzare la creazione di valore, pur mantenendo un parallelismo di azione anche su tutte le altre leve. Non si possono lasciare indietro le altre leve o gli altri comparti, perché poi si rischia di avere una distonia, una discrasia all’interno del gruppo, e questa fa soffrire il turnaround e il percorso di rilancio dei gruppi.”
