La scelta di chi mettere a capo di questo team noi l’abbiamo volutamente impostata con una persona che avesse un forte know-how di business, quindi non abbiamo preso una persona con un forte know-how tecnologico, perché la maggiore criticità la vedevamo in una fuga tecnologica e in una lontananza dal business rispetto al processo di trasformazione, quindi abbiamo scelto di metterci una persona di business a capo, che magari non era così esperta di technology, ma tanto aveva il capo dell’ICT che l’avrebbe supportato da un punto di vista tecnologico.
Il commento che avete fatto voi, che poi alla fine è uno strumento, noi l’abbiamo tradotto dando un’organizzazione in cui anche il capo della transformation è una persona di business, che mastica molto più business che non technology. Beh, devo dire che poi nelle nostre esperienze è la scelta, nel senso che spesso noi arriviamo quando invece sono stati fatti dei danni perché magari la gestione è stata lasciata troppo nelle mani dei tecnici, indipendentemente dall’IT o dal vendor esterno, cioè dal tecnologico. Questo naturalmente produce una deriva su tutta una serie di cose che tu hai già detto, di conflitti di interessi, di cambi continui, di continue cose che non si chiudono, oppure di uno scollamento rispetto al business.
Prima parlavi della comunicazione tra il business e l’IT e del riconoscimento reciproco, quindi certamente è fondamentale lì creare un cuscinetto e comunque dare poi la palla a chi il business lo capisce perché, come ho detto all’inizio, è il business che in genere gestisce e governa questo tipo di trasformazione.