Volevo anche focalizzare su altri due aspetti di cui in parte hai parlato. Uno è ragionando in un’ottica quindi più allargata invece solo di costo d’acquisto, ma parliamo appunto di total cost of ownership, entra in gioco quello della partnership con il fornitore che secondo te, hai detto prima, è molto importante e forse questo è un aspetto che mi viene da dire in Europa su molte industry è stato un po’ trascurato. Abbiamo fatto l’esempio quando ne abbiamo parlato di come funzionano i giapponesi nell’automotive da 30 anni. Probabilmente hanno una gestione del fornitore che forse in alcune industrie oggi in Italia ancora non abbiamo, quindi questo è un tema. L’altro tema è la gestione del rischio. Nel senso, lui raccontava una storia bellissima che vorrei che ripetessi, sul rischio che ti sei preso a inizio del casino, di questo shortage sull’aumento dell’inventario, cosa che spesso magari aziende imprenditoriali o comunque anche grandi gruppi, faticano un po’ a prendere e accettare.
No, ma io ho imparato nel 2011, quando ero ancora in telecomunicazioni con lo tsunami. Cioè dopo due settimane avevamo scoperto che non c’era un pezzo di elettronica in giro per il mondo, dove non c’era dentro un pezzettino di elettronica che veniva fuori dalla zona dello tsunami. Perciò io lì ho deciso, anche contro il parere del mio capo, di comprare tutto quello che c’era. Cioè io compravo dai broker, compravo da quello che trovavo sull’elettronica, perché noi sui sistemi di rete, un backbone o qualsiasi cosa che– Cioè parlavamo di 100.000 o mezzo milione di euro, un milione di euro, cioè uno non può stare fermo perché manca un microprocessore, eccetera, come mancano i microprocessori adesso, non ne hanno ancora trovato nessuno. Non so dove sono. Se qualcuno li ha, possiamo fare magari uno scambio. Il discorso è che avendo in pratica la situazione lì, cioè io comunque con i nostri fornitori ho fatto accordi, ho detto: “”Comprate non vi preoccupate, io vi copro””, anche se io non faccio le schede elettroniche, non faccio le BPA, cioè ai miei fornitori ho detto: “”Voi comprate questi componenti e io vi garantisco che porto avanti quello che compro oggi andiamo avanti’. Anche perché avevamo in volume che stanno crescendo. Perciò qualche rischio uno se lo deve prendere e l’altra cosa che volevo aggiungere su questo è il fatto è che se noi stiamo aspettando– Io non voglio andare oltre i tempi, scusi. Se noi stiamo aspettando, se in ottobre, novembre e dicembre abbiamo finito il budget o no, io penso che siamo tutti in ritardissimo. Io ho fatto gli accordi con certi fornitori già adesso, in marzo, aprile e ho detto: “”Per l’anno prossimo io voglio questo””, perché aspettare il budget…
Nell’ottica della partnership di dire: “”Lavoriamo insieme, poi lo gestiamo insieme””.
Lo gestiamo insieme. Poi se domani, con la recessione in arrivo, le borse che sono crollate, le exchange che non va, eccetera, ci sarà un calo, cioè dopo le cose si gestiscono nei mesi, come abbiamo gestito il 2020 quando c’era il taglio totale. Perciò io sto facendo gli accordi con i fornitori da marzo per l’anno prossimo per essere sicuro che le capacità, cioè le capacità sono disponibili, perché molti fornitori nel nostro mondo, scambiatori, le pompe, sono già pieni per i prossimi due anni. Perciò il budget, aspettare il budget del gruppo, io se non c’è la società che ci pensa, un supply chain manager di oggi è un po’ più del manager, deve lui prendersi le responsabilità e dire: “”Io faccio accordi per l’anno prossimo con i fornitori adesso””.
