Tu sei un modello abbastanza unico qui al tavolo. Perché hai parlato di modello imperialista e di acquisizioni seriali. Come sei organizzato dentro per gestire? Perché diventa un processo ordinario, quindi come si gestisce un processo continuo di M&A e di Post-merger Integration rispetto al business as usual? Qual è l’organizzazione e le competenze che tu hai costruito per poter gestire una o più acquisizioni ogni mese? È un’integrazione che, poi, come dici tu, va verso il modello imperialista
Allora direi che esiste certo un’organizzazione interna, che è fatta da un team di persone che hanno lo scopo di occuparsi del post. Qui, in un’azienda in cui comunque la nostra crescita organica, al di là degli aspetti legati al M&A, sta tra l’otto e il 10 per cento in media, che che non è propriamente poco, diventa già una cosa complicata. Perché in un’azienda di questo tipo uno direbbe che conviene fare un team completamente separato che si occupa del post, mentre il resto dell’azienda lavora sul daily business e continua a garantire le performance. Non funziona per il semplice motivo che un team completamente separato può funzionare se fai un’acquisizione ogni tanto e allora ti rivolgi a Price, ti rivolgi a Deloitte, ti rivolgi a KPMG, ti rivolge a qualcuno che ti garantisce delle competenze o della forza lavoro. Però ha due problemi questa cosa qua. La prima cosa è che se sei un un acquisitore seriale hai necessità di costruirti le competenze interne. Se no, continui a pescare fuori. Visto che diventa un’attività core, perché per noi alla fine è un’attività core, è assurdo utilizzare competenze esterne per svolgere un’attività core. Il secondo aspetto è che noi siamo un’azienda che se io ve la raccontassi oggi e tra sei mesi tornassi e vi raccontassi di nuovo l’azienda, probabilmente sarebbe cambiata forse per la metà di ciò che è fatta. Di conseguenza pensare di avere un team completamente avulso dal daily business per gestire il post è una follia totale.
Abbiamo bisogno di un’integrazione totale tra il business e la gestione straordinaria, che straordinaria non è, per cui il modello verso cui ci stiamo orientando è quello di over strutturare le funzioni core, le funzioni centrali, in modo da avere la capacity che sia utilizzabile da quei signori che poi devono fare l’integrazione.