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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

CASE STUDIES

Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit
für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten
in der Solarindustrie

Die Herausforderung

Das Unternehmen – weltweit einer der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie – hatte keine globale After Sales- und Servicestrategie. Durch das rasante Wachstum in der Vergangenheit war dieser Bereich ineffizient gemanagt, es wurde Service nicht aktiv verkauft und die Kundenbindung gesucht. Durch den Mangel an transparenten Daten litt die Entscheidungsqualität. Die Problemlösungen dauerten zu lange und Umsetzungen wurden nicht konsequent durchgeführt. Das Serviceteam war weder qualitativ gut aufgestellt noch motiviert, bedingt durch mangelnde Führungsqualität und durchgängige Vorgaben und Ziele.

Die Lösung

Ausgehend von einer desolaten Service- und Kostensituation galt es den Bereich Globaler Service aufzubauen als eigenständige und profitable Business Einheit mit eigener P&L, die integriert ins Gesamtunternehmen zu mehr Wachstum und stabilen Cash-Flow verhilft, aber auch das Unternehmen im Markt gegenüber den Wettbewerbern durch Kundennähe positioniert und alle Potentiale im Service für Umsatz ausschöpft. Dazu wurden alle Möglichkeiten genutzt, die die Digitalisierung der Prozesse bietet, um ein modernes integriertes Service Geschäft aufzubauen.
Für Service Helpdesk, Reparaturwerkstatt und Fieldservice wurden klare Verantwortungen und Zuständigkeiten definiert und das Team personell verstärkt. Ein externes, technisch kompetentes Service Call Center wurde eingerichtet. Es wurde ein Projektleiter zur Einführung von SAP-Hybris-C4C zur Optimierung und Automatisierung der Serviceabwicklungsprozesse bestimmt und ein vertriebsorientiertes Service Geschäftsmodell aufgebaut und der Service Verkauf aktiviert. Um den Bereich nachhaltig und profitabel zu führen, wurde dann als Teil des Projektes ein strategisch denkender und operativ handelnder Service Manager eingestellt und aufgebaut durch das Coaching und Begleitung des im Service Geschäft sehr erfahrenen EIM Interim Managers

Das Ergebnis

Durch die vom EIM Interim Manager eingebrachten Veränderungen konnte die Reaktionszeit auf Serviceanfragen von mehreren Wochen auf 48 Stunden reduziert werden, ebenso wurde die Reparaturdurchlaufzeit von 4 Wochen auf 5 Tage reduziert. Die Kosteneinsparungen betrugen 500 K€ und der Serviceumsatz stieg um 30 % und 3.8 Mio. Euro im ersten Jahr. Die Kundenzufriedenheit wurde deutlich verbessert.
Trotz schwieriger Ausgangslage wurden die Projektziele im Rahmen der Möglichkeiten erreicht und die Grundlage für starkes Umsatzwachstum im Servicegeschäft und weitere Effizienzoptimierungen schon im zweiten Jahr fest einplanbar. Damit war der Einsatz der EIM Interim Managers ein klarer Erfolg und eine Investition mit messbarem ROI.

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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

Erfolgsgeschichte „Made in Germany“ – Restrukturierung und Neuausrichtung eines Traditionsunternehmens

CASE STUDIES

Erfolgsgeschichte „Made in Germany“ –
Restrukturierung und Neuausrichtung eines Traditionsunternehmens

Die Herausforderung

Ein starker internationaler Wettbewerbsdruck in der Hausgerätebranche, nicht mehr zeitgemäße interne Strukturen und dringend erforderliche Prozessoptimierungen – das waren nur einige der Herausforderungen, vor denen die Küppersbusch Hausgeräte GmbH im Jahr ihres 140sten Firmenjubiläums stand. Zahlreiche Managementwechsel, Verkaufsgerüchte, eine unstete Vertriebspolitik, Qualitäts- und Innovationsschwächen im Produktsortiment, fortdauernde Umsatzverluste und ein insgesamt wesentlich zu hohes Kostenniveau sorgten für erhebliche Ergebnisprobleme und dementsprechenden Handlungsbedarf. Demgegenüber standen auf der Habenseite eine noch immer starke Marke mit internationaler Attraktivität, ein professionelles Marketing und das herausragende, vielfach ausgezeichnete Produktdesign.

Die Lösung

Vor diesem Hintergrund entschied der Gesellschafter, die spanische Teka Industrial Group, nach erneutem Managementwechsel im Jahr 2014 für die Sanierung und Neuausrichtung des Unternehmens über EIM einen branchen- und restrukturierungserfahrenen Interim Manager mit General Management Profil einzusetzen. Die Aufgabe des EIM Managers war es, ein umfassendes und nachhaltiges Sanierungs- und Restrukturierungskonzept zu erarbeiten und in dieser Phase gleichzeitig interimistisch die Führung des Unternehmens als General Manager zu übernehmen.

Die Maßnahmen

Das Restrukturierungskonzept beinhaltete ein umfangreiches Maßnahmenpaket sowohl auf der Kosten- als auch der Erlösseite einschließlich der dafür notwendigen Finanzierungs- und Investitionszusagen des Gesellschafters:
Auf dieser Grundlage wurde durch den EIM Manager ein Break-even-Plan 2015-2018 erstellt und vom Gesellschafter des Unternehmens im Juni 2015 verabschiedet. Parallel dazu wurden von Mai bis Juli 2015 intensive – und beiderseitig konstruktive – Gespräche mit dem Betriebsrat und der IG Metall über den Erhalt und die Zukunftssicherung des Unternehmens geführt. Im Ergebnis sah die Einigung im Interessensausgleich und Sozialplan einen deutlichen Stellenabbau am Unternehmensstandort Gelsenkirchen vor. Um dies so sozialverträglich wie möglich zu gestalten, konnten die betroffenen Mitarbeiter in eine dafür eingerichtete Transfergesellschaft wechseln.

Das Ergebnis

Trotz der harten Einschnitte bedeutet die Restrukturierung gleichzeitig auch ein klares Bekenntnis des Gesellschafters zum Unternehmen und zur Marke Küppersbusch sowie zum Standort Gelsenkirchen – verbunden mit zukunftsweisenden Investitionen. Der Kundendienst wurde umstrukturiert, konnte aber als eigener Küppersbusch Werkskundendienst erhalten werden. Das bestehende Aufgabenvolumen muss jetzt mit deutlich weniger Personal bearbeitet werden, was zu Prozessverbesserungen zwingt. Eine neue Backofen-Baureihe ist in Entwicklung und wird ein weiteres wichtiges Signal an den Markt, aber auch nach innen, geben.
Nach dem planmäßigen Abschluss des Interim Management Projektes im Oktober 2015 wurde der EIM Interim Manager vom Gesellschafter beauftragt, als Geschäftsführer auch die Verantwortung für die weitere operative Umsetzung des Break-even-Plans zu übernehmen.

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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

Elektronik-Unternehmen: Schnelle Umsetzung notwendiger Sofortmaßnahmen führen zu hohen Einsparungen und deutlich verbessertem Output

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Elektronik-Unternehmen: Schnelle Umsetzung notwendiger Sofortmaßnahmen führen zu hohen Einsparungen und deutlich verbessertem Output

Die Herausforderung

Das Elektronik-Unternehmen (Halbleiter-Produkte) hatte eine stark schwankende Produktqualität und erhebliche Lieferprobleme. Nach einer ersten Analyse wurden schnell fehlende Prozesse, Methodenkompetenz, Prozesstechnik und Produkttechnik, insbesondere in den dezentralen Fertigungen deutlich. „Geliefert wurde alles“, mangelhafte Ware führte bei Kunden zu massiven Ausfällen. Schwankende Produktqualität führte zu hohen Ausbeuteverlusten, manchen Produkten fehlte sogar die Serienfreigabe. Dokumentation und Stammdaten waren völlig unzureichend. Die neue Organisation (Fertigung als Cost Center) wurde im Grunde nicht verstanden und die Mitarbeiter waren mit den zentralen Vorgaben vielfach überfordert (Planzahlen, Herstellkosten, Stammdaten). Kompetenzen waren nicht klar definiert. Die Kalkulationsrichtlinien für die Herstellkosten waren zwar formal aufgestellt, aber das Kostenmodell war in mehreren operativen Einheiten völlig unklar. Die Umsetzung geriet dadurch und mangels Ressourcen bei fehlendem Commitment völlig in Verzug.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager übernahm die Funktion des Leiters Operations und ermöglichte durch seine rasche Situationsanalyse und seine Erfahrung in Krisen- und Engpassmanagement eine schnelle Umsetzung der notwendigen Sofortmaßnahmen. Die Verdopplung des Umsatzes auf konsolidierten Flächen mit Vereinfachung der Fertigungslogistik konnte standortübergreifend zügig erreicht werden. Die Schließung eines Standortes in Asien und der damit verbundene Produkt-/Anlagentransfer nach Deutschland wurde vorbereitet. In der Fertigung wurden maßgeschneiderte KPIs und ein Controlling System eingeführt. Die Positionen Fertigungsleitung und Supply Chain Management wurden neu besetzt, Abteilungen reorganisiert und ein Gesamtprozessteam geschaffen. Mit der Einführung von Lean-Management wurde darauf abgezielt, eine prozessorientierte Unternehmensführung mit höchstmöglicher Effizienz sowie eindeutig definierten Prozessen und Abläufen zu gestalten. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege wurden nach Kunden- und Kostenorientierung ausgerichtet. Die Einführung von Standards ermöglicht nun Bedienpersonal und Technikern mehr Reaktionszeit und hilft dabei, eine optimale Zeit- und Reihenfolgeplanung aufzustellen. Zur Vermeidung von Fertigungsausfällen wurde eine Backup-Strategie für Einzelprozesse erarbeitet. Die Herstellkosten für die verschiedenen Standorte wurden ermittelt und regelmäßigen Reviews mit den Verantwortlichen unterzogen.

Das Ergebnis

Durch die Schließung des Werkes in Asien wurden Einsparungen im Million Euro-Bereich pro Jahr erzielt. Durch die Optimierungen in der Fertigung reduziert sich die Lieferzeit um 75%, die Liefertreue verbesserte sich um 25-30 Prozentpunkte. Bei den gleichen Einsatzfaktoren verdoppelte sich der Output und die Einsparungen aus dem eingeführten Lean Management System belaufen sich über mehrere Million Euro pro Jahr. Die Fertigungsausfälle konnten durch die Backup-Strategie deutlich reduziert, die Effizienz durch Reorganisation und Zusammenlegung von Work Centern deutlich gesteigert werden. Die Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte sich durch die Überarbeitung des Entlohnungssystems und die Verbesserung der Arbeitssicherheit. Die Fertigungsleiter der verschiedenen Standorte arbeiten nun als Gesamtprozessteam zusammen. Das EBIT konnte dadurch auf konstant sehr hohem Niveau von 30 – 35 % stabilisiert werden.
Position Interim Manager: Leiter Operations
Dauer des Einsatzes: 14 Monate
Unternehmensgröße: etwa 1.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz zwischen 100 und 200 Mio. Euro

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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

Anlagenbau: Erfolgreiche Restrukturierung und Konzentration auf strategische Marktsegmente

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Anlagenbau: Erfolgreiche Restrukturierung
und Konzentration auf strategische Marktsegmente

Die Herausforderung

Ein weltweit führendes Unternehmen im Anlagenbau war in den letzten fünf Jahren stark gewachsen, sowohl organisch als auch bedingt durch Unternehmenszukäufe. Entgegen den Erwartungen entwickelte sich das Ergebnis rückläufig. Als Folge gab es einen Wechsel in der Geschäftsführung, und die Vorgabe „Wachstum um jeden Preis“ wurde aufgegeben.
Die Überkapazitäten, insbesondere in Europa, verbunden mit sehr komplexen Organisationsstrukturen, galt es nun zu restrukturieren. Die größte Unternehmenseinheit, mit vielen hundert Mitarbeitern in Deutschland, hatte in den vorangegangenen Jahren ohne klar fokussiertes Geschäftsmodell opportunistisch am Markt agiert und Großprojekte mit hohen Verlusten abgewickelt. Es fehlte eine klar auf das jeweilige Marktsegment ausgerichtete Strategie. Weitere Firmen der Unternehmensgruppe in Europa und Asien hatten ebenfalls deutlichen Restrukturierungsbedarf.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager übernahm im Sommer 2014 als verantwortlicher CRO die Restrukturierung. Er verfügt über weitreichende Erfahrung in der Restrukturierung im Anlagenbau, der Führung großer Unternehmenseinheiten, der Konzeption von Transformationen, inklusive des Umgangs mit Betriebsräten und Gewerkschaften.
Für jede Unternehmenseinheit wurde ein individuelles Konzept für die strategische Ausrichtung erstellt, mit den daraus resultierenden Maßnahmen, wie Mitarbeiterreduktion, Zusammenlegung bzw. Integration von Unternehmen, aber auch Schließung von Tochterunternehmen – jeweils unter Berücksichtigung von Interessensausgleich und Sozialplänen. Innerhalb von sechs Wochen wurde die größte Unternehmenseinheit zunächst analysiert, mit dem Ergebnis „nicht sanierungsfähig“. Auf Wunsch der Inhaber wurde dieses Einheit dann im zweiten Schritt operativ bis Ende 2015 geschlossen und vollständig abgewickelt.

Das Ergebnis

Die Strategie der Unternehmensgruppe wurde deutlich fokussiert und auf drei Marktsegmente ausgerichtet. Dadurch konnte die Organisationsstruktur klar an den Marktsegmenten ausgerichtet werden. Die Überkapazitäten in Europa sind nun größtenteils abgebaut.
Position Interim Manager: Chief Restructuring Officer
Einsatzdauer: 12 Monate
Unternehmen: > 5.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz > 2 Mrd. Euro

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Zulieferer Transportindustrie – Wiederherstellung der Produktivität und deutliche Umsatzsteigerung

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Zulieferer Transportindustrie –
Wiederherstellung der Produktivität und deutliche Umsatzsteigerung

Die Herausforderung

Ein führender Zulieferer in der Transportindustrie hatte in einer deutschen Fabrik drastische Probleme. Erheblicher Lieferrückstand von mehreren Monaten bis zu einem Jahr in allen Unternehmensbereichen, daraus resultierende drohende Vertragsstrafen in siebenstelliger Höhe und die kurzfristige Freisetzung des Leiters Operation führten nicht nur zum Verlust wichtiger Kunden, auch war die Belegschaft durch unklare Rollen und Verantwortlichkeiten extrem verunsichert. Von der Unternehmensgruppe gab es zudem die Vorgabe einer 50 prozentigen Umsatzsteigerung, die zu dem damaligen Zeitpunkt durch Nichteinhaltung wesentlicher Geschäftsprozesse (u.a. PEP, ECM, AEP) nicht erreichbar schienen. Rascher Handlungsbedarf war zwingend gegeben.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager ersetzte den Leiter Operation und ermöglichte durch seine rasche Situationsanalyse und seine Erfahrung in Krisen- und Engpassmanagement eine schnelle Umsetzung der notwendigen Sofortmaßnahmen.Transparente Kapazitätsplanung, realistische Personalplanung, Produktionsplanung sowie Lieferterminverfolgung mittels Supply Chain Monitoring gehörten zu den Erfolgsfaktoren. Der Fremdfertigungsanteil für die Maschinenbearbeitung und die Lackierung von Teilen wurde erhöht. Für den besseren Material- und Informationsfluss (WSA) wurde ein optimierter Layout Plan erstellt. Auch wurde die Organisation an die neuen Rahmenbedingungen angepasst und ein fundiertes Budget für das nächste Geschäftsjahr vorbereitet.

Das Ergebnis

Der Lieferrückstand wurde innerhalb von 2 Monaten von über 2 M€ auf 0,5 M€ reduziert, der Umsatz hingegen konnte im Geschäftsjahr 2014/2015 von 8,2 M€ auf 12,7 M€ gesteigert werden. Die Maschinenkapazität konnte signifikant um fast das Doppelte erhöht werden, die Maschinenstörungen konnten halbiert werden. Dadurch wurde das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen zurückgewonnen und die Belegschaft arbeitete wieder motiviert. Das Budget für das Geschäftsjahr zur Wiederherstellung der Produktivität (Ziel 82,4 %) und der Wirtschaftlichkeit wurde vorbereitet.
Position Interim Manager: Leiter Operations
Einsatzdauer: 7,5 Monate
Unternehmen: > 6.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz > 1 Mrd. Euro

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Sicherheitsdienst: Steigerung des Unternehmenswerts um 400 %

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Sicherheitsdienst: Steigerung des Unternehmenswerts um 400 %

Die Herausforderung

Ein globales Unternehmen mit einem Marktwert von $ 300 Millionen wurde 2004 an die Londoner Börse gebracht. 2007 veröffentlichte es drei Gewinnwarnungen, welche den Aktienpreis zum Kollabieren brachten.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager ersetzte den CEO und identifizierte die Wurzel der Probleme. Während die Betriebsvorgänge exzellent liefen, hatte das Unternehmen eine schwache Kontrolle über Preisvergabe und Kosten. Der neue CEO legte einige schnelle Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität fest, was Personalabbau im Hauptsitz beinhaltete. Nach der Umsetzung dieser Maßnahmen organisierte der neue CEO das Unternehmen neu und förderte eine Unternehmenskultur mit Konzentration auf Vertrauen, Verantwortlichkeit und Seriosität, bei der die betrieblichen Manager volle Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit übernahmen. Verlustbringende Verträge wurden identifiziert und gekündigt.

Das Ergebnis

Die Wirtschaftlichkeit wurde wiederhergestellt, und der Marktwert stieg im Laufe der sechs Monate des Auftrags um das Vierfache. Das Unternehmen wurde zu dieser gesteigerten Bewertung verkauft.

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