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Produktionsmanagement: Verbesserung der Profitabilität

Produktionsmanagement: Verbesserung der Profitabilität

CASE STUDIES

Produktionsmanagement: Verbesserung der Profitabilität

Die Herausforderung

Auf additive Fertigung spezialisierter High-Tech-Zulieferer für namhafte Größen aus der Automobil-, Medizin-, Luft- und Raumfahrt wurde vor wenigen Jahren akquiriert, ohne einen ordentlichen Post-Merger Integrationsprozess durchzuführen. Dadurch wurden Investment Case und 5-Jahresplan verfehlt.

Aufgrund mangelhafter Qualität, verspäteter Lieferungen und nicht marktgerechter Preise verlor das Unternehmen Kunden.

Verluste entstanden aber auch durch überproportionale Fixkosten, strukturelle Intransparenz, ineffiziente Prozesse und millionenschwere Fehlinvestitionen in Technologien ohne Absatzmärkte oder Abnehmer.

Anstatt Komplexität zu reduzieren, wurde selbige durch mehr Personal zu kompensieren versucht.

Die Lösung

Leistungs- und Innovationshemmnisse konnten durch Entwicklung von Individuum, Organisation und Kultur aufgelöst und dynamisiert werden, um das wirtschaftliche Ergebnis und die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.

Zur Verbesserung der Profitabilität im Produktionsmanagement umfassten die Maßnahmen das Coaching der Bereichsleiter, die Vereinfachung der Angebotsprozesse, die Herstellung von Transparenz in der Fertigung, die Flexibilisierung der Aufbau- und Ablauforganisation, eine Erweiterung der Service Center Sales Kompetenz, die Reduzierung von Durchlaufzeiten und eine Gesundschrumpfung der Personaldecke.

Um die gravierenden Veränderungen durchsetzen zu können, übernahm der EIM Manager den Vorsitz der Geschäftsführung und das operative Geschäft.

Der EIM Vorteil

EIM hat schnell und flexibel auf geänderte Anforderungen des Klienten reagiert und einen passenden Kandidaten (international erfahrene Führungspersönlichkeit, versteht Potential der AM Technologie, vertraut mit Startup-Situationen und Fertigungsprozessen) innerhalb weniger Tage präsentiert. Der EIM Partner unterstützte die Integration des Managers in die Firma durch dessen Vorbereitung auf die interne Situation sowie mithilfe eines Vorschlags zur sensiblen Positionierung und Bekanntmachung im Unternehmen, um Widerstände zu vermeiden. Die engmaschige Abstimmung zwischen EIM Partner und Manager trug wesentlich zum Erfolg des Projektes bei.


Das Ergebnis

Nach 12 Monaten konnte eine Umsatzsteigerung von 7 Mio. Euro erzielt werden. Die freien Kapazitäten wurden um mehr als 45% gesteigert und eine Empfehlung zur Schließung unproduktiver Technologiebereiche erarbeitet. Darüber hinaus wurden die Voraussetzungen geschaffen für eine Topline-Erhöhung, um profitabel zu werden in Form von Qualität, On-Time-Delivery und marktkonformen Preisen.

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Interim CFO steigert Motivation sowie Gewinn durch Know-how und Tools

Interim CFO steigert Motivation sowie Gewinn durch Know-how und Tools

CASE STUDIES

Interim CFO steigert Motivation sowie Gewinn eines Automobilzulieferers durch Know-how und Tools

Die Herausforderung

CFO und Werksleiter eines Automobilzulieferers in Tschechien benötigten Unterstützung bei der Aufdeckung der Kostentreiber (mangelnde Profitabilität des Werkes) sowie den finanziellen Aspekten eines Expansionsplans (neues Werk).

Reports waren unvollständig und unzuverlässig, das Forecasting schwach und der Umgang mit Rückstellungen nicht mehr adäquat.

Die Finanzprozesse und -organisation mussten verbessert und sichergestellt werden während der Suche nach einem neuen Finanzmanager: Dabei galt es einige Hürden zu überwinden wie den ungenügenden Informationsaustausch zwischen Abteilungen und eine hohe Fluktuation in der Finanzabteilung. Der neue Werksleiter brachte zudem höhere Anforderungen an die Transparenz mit.

Die Lösung

Mentoring & Coaching: Der EIM Interim CFO vermittelte finanztechnischen Geschäftssinns (z.B. warum es wichtig ist, bestimmte Informationen zu teilen). Dadurch wurde das Personal befähigt, agil selbst Verbesserungsvorschläge zu präsentieren. Das stärkte die Motivation und senkte die Fluktuation. Außerdem konnte so erfolgsversprechendes Know-how nachhaltig in der Organisation verankert werden. Der EIM Manager förderte darüber hinaus die Umsetzungskonsequenz.

Ferner griff der Interim CFO selbst „hands-on“ ins operative Geschehen ein, wo es nötig war, z.B. bei der Nutzung von Steuervorteilen, dem Entwurf von Business Szenarien und der Expansionsplanung.

Der EIM Vorteil

Bei der Auswahl des Profils wurde nicht lediglich auf die finanztechnische Expertise geachtet, sondern ebenso die kulturelle Dimension der Veränderung (Silodenken, Fluktuation, Inkonsequenz) erkannt. Daher wurde ein Werks-CFO vorgeschlagen, der die notwendige Führungs- und Change-Erfahrung aufweist und mit hervorragenden Soft Skills Begeisterung schaffen und Wissen vermitteln kann. Weil EIM auch in der CEE Region mit eigenem Standort vertreten ist, konnte ein lokaler Manager bereitgestellt werden, der fließend Deutsch spricht. Dies war wichtig, um mit dem Headquarter zu kommunizieren. Da die Expansions-Investitionen und die Verbesserung der Profitabilität höchste Priorität im Vorstand hatten, wurde das Projekt sowohl vom deutschen EIM Partner im HQ als auch vor Ort im Werks-Management durch den lokalen EIM Partner betreut. Dies war essentiell um die Vertrauensbildung zwischen HQ und dem neuen lokalen Management zu fördern (begünstigt auch durch die Kenntnis der osteuropäischen Unternehmenskultur).

Das Ergebnis

Durch die Aufdeckung von Kosten- und Gewinnfaktoren konnten Gewinnsteigerungen realisiert werden. Mit seinem kulturellen Feingespür erzielte der Interim CFO des Weiteren ein Commitment der Führungskräfte auf konkrete Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung. Verkaufstechnische Prozesse der Finanzabteilung  wurden verbessert und ein hocheffektives Planungstool entwickelt. Zusätzlich wurde das Personal-Forecasting optimiert. 

Der EIM Manager achtete sehr darauf, dass sein Know-how nachhaltig im Unternehmen verankert bleibt, u.a. durch Einarbeitung des neuen Finanzmanagers (Knowhow-Transfer).

Der Interim Manager fühlte sich durch EIM sehr gut gecoacht. Werksleiter und Vorstand lobten die zielorientierte, vermittelnde Projektbegleitung.

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EIM Supply Chain Manager senkt Logistikkosten durch Modernisierung

EIM Supply Chain Manager senkt Logistikkosten durch Modernisierung

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Supply Chain Manager senkt Logistikkosten durch Modernisierung im Traditionsbetrieb

Die Herausforderung

Ein familiengeführtes Handelshaus mit langer Tradition und breitem Portfolio an chemischen und mineralischen Spezialitäten kämpft mit veralteten sowie überteuerten Strukturen und Prozessen im Supply Chain Management.

Die traditionsreiche Unternehmenskultur lässt nur wenig Spielraum für die Realisierung neuer Ideen. Hier muss der EIM Supply Chain Manager in nur kurzer Zeit eine Brücke bauen zwischen Tradition und Fortschritt, eingefahrene Strukturen aufdecken und zukunftsorientierte Lösungsansätze für laufende Entwicklungen und Anpassungen der Logistikstrukturen und –prozesse liefern.

Die Lösung

EIM empfiehlt einen versierten Supply Chain Manager mit internationaler Erfahrung, um frischen Wind und Professionalität in die Logistikabteilung zu bringen.

Der EIM Manger stößt auf eine ineffiziente Organisationsstruktur. Durch das Zusammenfügen der Abteilungen Logistik, Lager, Einkauf und Planung im Bereich Supply Chain Management können die Synergien optimal genutzt werden. Dort kann der Manger seine Erfahrung ideal ausspielen.

Der EIM Vorteil

EIM stand dem Manager in jeglichen Belangen zur Seite und hat einen elementaren Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der angestrebten Ziele geleistet. Die komplette Lieferkette des Klienten wurde prozessual überarbeitet und neu aufgestellt. Dies war möglich, da der Manager bereits deutlich größere Supply Chain Management Organisationen verantwortet hatte (Prinzip der Überqualifikation).

Das Ergebnis

Das Fundament für die Optimierung der gesamten Lieferkette im Bezug auf Kosten und Struktur wurde geschaffen. Der EIM Manager stieß ein langfristiges Umdenken in der Geschäftsleitung gegenüber der Funktion des Supply Chain Managements an. Dadurch wurden die Logistikkosten signifikant gesenkt.

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Restrukturierung: HR Manager senkt Kosten dank innovativen Konzepten zur Sozialplan-Verhandlung

Restrukturierung: HR Manager senkt Kosten dank innovativen Konzepten zur Sozialplan-Verhandlung

CASE STUDIES

Restrukturierung: HR Manager senkt Kosten bei maximaler Sozialverträglichkeit dank innovativer Konzepte zur Sozialplan-Verhandlung

Die Herausforderung

Betroffen war die Energiesparte eines global agierenden Konzerns, spezialisiert auf den Transportbereich und Stromübetragungstechnologie. Durch die angespannte wirtschaftliche Lage der Muttergesellschaft verbunden mit einer schwierigen Marktsituation verursacht durch Überkapazitäten wurde ein umfangreiches Restrukturierungsprogramm in der Gruppe initiiert.

Schwerpunkte lagen in einer umfangreichen Personalanpassung aufgrund einer europaweiten Neuausrichtung, die auch die Schließung von Standorten umfasste. Aufgrund der langen Firmenzugehörigkeit vieler Mitarbeiter sowie der starken Einbindung von Gewerkschaft und Betriebsrat war der Einsatz eines erfahrenen HR Restrukturierers notwendig, der neben seinen Fachkenntnissen auf diesem Gebiet u.a. mit diplomatischem Verhandlungsgeschick, Fingerspitzengefühl und tiefem Prozess- sowie Organisationsverständnis aufwarten musste.

Die Lösung

EIM empfahl einen  HR Projektmanager mit langjähriger Restrukturierungserfahrung und juristischem Background. Einen echten Profi im Change-Management, der als Mediator zwischen Belegschaft und Geschäftsleitung fungierte.

Die Anleitung und das Coachen der lokalen HR Mitarbeiter während der Vorbereitungs- und Umsetzungsphasen war maßgeblich für die erfolgreiche Realisierung und Umsetzung der Restrukturierungsprojekte.

Außerdem verfügte der EIM Manger über  innovative Sozialplanverhandlungskonzepte aus anderen Sanierungs-Mandaten, die wiederum eine sehr gute Grundlage und ein Benchmark  für die in diesem Fall notwendigen Maßnahmen bildeten.

Der EIM Vorteil

Der regelmäßige, qualifizierte Austausch zwischen Klient, EIM Manager und EIM Partner über den gesamten Zeitraum war entscheidend für den Erfolg des Projekts. Die Rolle des EIM Partners (selbst Turnaround-erfahren und daher mit der Situation vertraut) als Kommunikator wurde von allen Seiten sehr geschätzt – bspw. beim Ausräumen von Missverständnissen, die ansonsten zu Krisen in der Zusammenarbeit geführt hätten.

Das Ergebnis

Alle geplanten Maßnahmen des Auftraggebers (verschiedene Restrukturierungswellen) konnten im v. g. Zeitraum deutlich unter den ursprünglich geplanten Kosten realisiert werden. Dabei die Restrukturierung möglichst sozialverträglich durchgeführt . Das Expertenwissen des EIM Managers und seine innovative Verhandlungsstrategie war u. a. Garant für den erfolgreichen Projektverlauf.

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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit
für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten
in der Solarindustrie

Die Herausforderung

Das Unternehmen – weltweit einer der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie – hatte keine globale After Sales- und Servicestrategie. Durch das rasante Wachstum in der Vergangenheit war dieser Bereich ineffizient gemanagt, es wurde Service nicht aktiv verkauft und die Kundenbindung gesucht. Durch den Mangel an transparenten Daten litt die Entscheidungsqualität. Die Problemlösungen dauerten zu lange und Umsetzungen wurden nicht konsequent durchgeführt. Das Serviceteam war weder qualitativ gut aufgestellt noch motiviert, bedingt durch mangelnde Führungsqualität und durchgängige Vorgaben und Ziele.

Die Lösung

Ausgehend von einer desolaten Service- und Kostensituation galt es den Bereich Globaler Service aufzubauen als eigenständige und profitable Business Einheit mit eigener P&L, die integriert ins Gesamtunternehmen zu mehr Wachstum und stabilen Cash-Flow verhilft, aber auch das Unternehmen im Markt gegenüber den Wettbewerbern durch Kundennähe positioniert und alle Potentiale im Service für Umsatz ausschöpft. Dazu wurden alle Möglichkeiten genutzt, die die Digitalisierung der Prozesse bietet, um ein modernes integriertes Service Geschäft aufzubauen.
Für Service Helpdesk, Reparaturwerkstatt und Fieldservice wurden klare Verantwortungen und Zuständigkeiten definiert und das Team personell verstärkt. Ein externes, technisch kompetentes Service Call Center wurde eingerichtet. Es wurde ein Projektleiter zur Einführung von SAP-Hybris-C4C zur Optimierung und Automatisierung der Serviceabwicklungsprozesse bestimmt und ein vertriebsorientiertes Service Geschäftsmodell aufgebaut und der Service Verkauf aktiviert. Um den Bereich nachhaltig und profitabel zu führen, wurde dann als Teil des Projektes ein strategisch denkender und operativ handelnder Service Manager eingestellt und aufgebaut durch das Coaching und Begleitung des im Service Geschäft sehr erfahrenen EIM Interim Managers

Das Ergebnis

Durch die vom EIM Interim Manager eingebrachten Veränderungen konnte die Reaktionszeit auf Serviceanfragen von mehreren Wochen auf 48 Stunden reduziert werden, ebenso wurde die Reparaturdurchlaufzeit von 4 Wochen auf 5 Tage reduziert. Die Kosteneinsparungen betrugen 500 K€ und der Serviceumsatz stieg um 30 % und 3.8 Mio. Euro im ersten Jahr. Die Kundenzufriedenheit wurde deutlich verbessert.
Trotz schwieriger Ausgangslage wurden die Projektziele im Rahmen der Möglichkeiten erreicht und die Grundlage für starkes Umsatzwachstum im Servicegeschäft und weitere Effizienzoptimierungen schon im zweiten Jahr fest einplanbar. Damit war der Einsatz der EIM Interim Managers ein klarer Erfolg und eine Investition mit messbarem ROI.

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Entwicklung und erfolgreiche Einführung einer Service Business Unit für einen der größten Hersteller von Schlüsselkomponenten in der Solarindustrie

Erfolgsgeschichte „Made in Germany“ – Restrukturierung und Neuausrichtung eines Traditionsunternehmens

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Erfolgsgeschichte „Made in Germany“ –
Restrukturierung und Neuausrichtung eines Traditionsunternehmens

Die Herausforderung

Ein starker internationaler Wettbewerbsdruck in der Hausgerätebranche, nicht mehr zeitgemäße interne Strukturen und dringend erforderliche Prozessoptimierungen – das waren nur einige der Herausforderungen, vor denen die Küppersbusch Hausgeräte GmbH im Jahr ihres 140sten Firmenjubiläums stand. Zahlreiche Managementwechsel, Verkaufsgerüchte, eine unstete Vertriebspolitik, Qualitäts- und Innovationsschwächen im Produktsortiment, fortdauernde Umsatzverluste und ein insgesamt wesentlich zu hohes Kostenniveau sorgten für erhebliche Ergebnisprobleme und dementsprechenden Handlungsbedarf. Demgegenüber standen auf der Habenseite eine noch immer starke Marke mit internationaler Attraktivität, ein professionelles Marketing und das herausragende, vielfach ausgezeichnete Produktdesign.

Die Lösung

Vor diesem Hintergrund entschied der Gesellschafter, die spanische Teka Industrial Group, nach erneutem Managementwechsel im Jahr 2014 für die Sanierung und Neuausrichtung des Unternehmens über EIM einen branchen- und restrukturierungserfahrenen Interim Manager mit General Management Profil einzusetzen. Die Aufgabe des EIM Managers war es, ein umfassendes und nachhaltiges Sanierungs- und Restrukturierungskonzept zu erarbeiten und in dieser Phase gleichzeitig interimistisch die Führung des Unternehmens als General Manager zu übernehmen.

Die Maßnahmen

Das Restrukturierungskonzept beinhaltete ein umfangreiches Maßnahmenpaket sowohl auf der Kosten- als auch der Erlösseite einschließlich der dafür notwendigen Finanzierungs- und Investitionszusagen des Gesellschafters:
Auf dieser Grundlage wurde durch den EIM Manager ein Break-even-Plan 2015-2018 erstellt und vom Gesellschafter des Unternehmens im Juni 2015 verabschiedet. Parallel dazu wurden von Mai bis Juli 2015 intensive – und beiderseitig konstruktive – Gespräche mit dem Betriebsrat und der IG Metall über den Erhalt und die Zukunftssicherung des Unternehmens geführt. Im Ergebnis sah die Einigung im Interessensausgleich und Sozialplan einen deutlichen Stellenabbau am Unternehmensstandort Gelsenkirchen vor. Um dies so sozialverträglich wie möglich zu gestalten, konnten die betroffenen Mitarbeiter in eine dafür eingerichtete Transfergesellschaft wechseln.

Das Ergebnis

Trotz der harten Einschnitte bedeutet die Restrukturierung gleichzeitig auch ein klares Bekenntnis des Gesellschafters zum Unternehmen und zur Marke Küppersbusch sowie zum Standort Gelsenkirchen – verbunden mit zukunftsweisenden Investitionen. Der Kundendienst wurde umstrukturiert, konnte aber als eigener Küppersbusch Werkskundendienst erhalten werden. Das bestehende Aufgabenvolumen muss jetzt mit deutlich weniger Personal bearbeitet werden, was zu Prozessverbesserungen zwingt. Eine neue Backofen-Baureihe ist in Entwicklung und wird ein weiteres wichtiges Signal an den Markt, aber auch nach innen, geben.
Nach dem planmäßigen Abschluss des Interim Management Projektes im Oktober 2015 wurde der EIM Interim Manager vom Gesellschafter beauftragt, als Geschäftsführer auch die Verantwortung für die weitere operative Umsetzung des Break-even-Plans zu übernehmen.

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