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8 Fragen an EIM Top-CRO Harald H. Meyer zur nachhaltigen Krisenbewältigung mit dem 4×4 Prinzip

8 Fragen an EIM Top-CRO Harald H. Meyer zur nachhaltigen Krisenbewältigung mit dem 4×4 Prinzip

21.07.2020 | EIM Interview
mit Harald H. Meyer

8 Fragen an Top-CRO/CEO Harald H. Meyer zur nachhaltigen Krisenbewältigung und Neu-Strukturierung nach dem 4×4 Prinzip

8 Fragen an Top-CRO/CEO Harald H. Meyer zur nachhaltigen Krisenbewältigung und Neu-Strukturierung nach dem 4×4 Prinzip

EIM Vorwort

Würden Sie schwieriges, Ihnen unbekanntes Terrain im Hochgebirge bei unsicherer Wetterlage ohne erfahrenen Bergführer betreten? Oftmals enden diese Unterfangen mit einem Notruf bei der Bergwacht. Interim Management kann beides leisten: Auf der einen Seite Rettungsaktionen für Expeditionen (und was sonst sind Unternehmen?), die bspw. aufgrund einer Naturkatastrophe wie der Corona-Pandemie in Not geraten sind. Auf der anderen Seite können Sie Interim Management zur Prävention einsetzen, um auf den nächsten plötzlichen Wetterumschwung auf dem steinigen Weg zum Gipfel bestens vorbereitet zu sein.

Hier finden Sie eine Übersicht der EIM Krisenmanagement Service Packages.

Was Sie jedoch in jedem Fall mithilfe einer Interim Management Lösung in einer akuten Krisensituation tun sollten: Die Krise als Gelegenheit nutzen, der nächsten Krise vorzubeugen durch präventive Restrukturierung. Erst dann wird aus einem Turnaround eine nachhaltige Krisenbewältigung.

Zum Glück haben wir den erfahrenen Top-CRO/CEO mit Faible für das Bergsteigen Harald H. Meyer an Bord, der ebenfalls auf diesen EIM Grundsatz setzt und dafür eine eigene Methodik entwickelt hat; das 4×4 Prinzip zur nachhaltigen Krisenbewältigung. In diesem EIM Interview gewährt der alpine Interim Manager Einblicke in seinen Wanderrucksack und das darin enthaltene Rüstzeug, mit dem er Sie sicher durch das schwierigste Gelände geleitet – getreu seinem Motto:

Je steiniger der Weg, desto wertvoller das Ziel!

Wegweiser alleine geben noch keine Orientierung

Wegweiser alleine geben noch keine Orientierung

Welche Problemfelder und Elemente kennzeichnen die aktuelle Krisensituation und unterscheiden sie bspw. von der Finanzkrise?

Zum einen haben wir umfassend veränderte Rahmenbedingungen:

  • Die weltpolitische Situation hat sich erheblich verändert; die Globalisierung und die daraus resultierende Abhängigkeit von internationalen Lieferketten wird zunehmend infrage gestellt. Ebenso ist ein freier Handel in vielen Bereichen schwierig oder wird durch nationale Egoismen behindert.
  • Die politische Situation in der EU hat sich durch Corona ebenfalls stark verändert; der Zusammenhalt und die Zusammenarbeit der EU-Staaten ist geschwächt bzw. muss erst wieder entwickelt werden.
  • Die individuelle Wahrnehmung der Politik wurde durch die staatlichen Maßnahmen stark beeinflusst; es sind gesellschaftliche Veränderungen entstanden; krisenbedingte Lernprozesse der Menschen haben stattgefunden; Unternehmenskulturen und Denkweisen von Mitarbeitern und Führungskräften wurden verändert.
  • Die Unternehmen haben ihre Einstellung zum internationalen Warenaustausch und Lieferketten verändert bzw. überprüfen diese deshalb.
  • Die vorhandenen Technologietrends werden beschleunigt – z.B. in der Digitalisierung und bzgl. des Klimaschutzes.

Die Unternehmen müssen jetzt zügig ihre aktuelle Situation analysieren und beurteilen. Dabei sind eine Reihe von Fragen zu beantworten:

  • Wie genau beschreiben wir die Situation in unserem Unternehmen; was wird noch auf uns zukommen? Welche Reserven haben wir noch?
  • Was sind die Ursachen in unserem Unternehmen? Welche konkreten Schlüsse ziehen wir daraus? Welche konkreten Ansatzpunkte haben wir?
  • Was wird zukünftig wichtig sein? Wie muss mein Unternehmen neu denken? Welche Voraussetzungen müssen entwickelt werden?
  • Wie sichern wir ab, dass wir auch zukunftssicher bleiben?

Aktuell scheint die größte Gefahr für Unternehmen die Unsicherheit zu sein. Kommt eine zweite Welle? Wann bringen Länder wie die USA mit wichtigen Absatzmärkten die Ausbreitung der Pandemie unter Kontrolle? Die Folge: Es wird auf Sicht gefahren. Birgt nicht jedes Transformationsprojet die Gefahr, die Firma in eine Richtung zu entwickeln, die sich schon in naher Zukunft unter veränderten Bedingungen wieder als die falsche erweisen kann? Woran können sich Unternehmen in diesen unsicheren Zeiten orientieren?

Leider ist das wahr; da wir noch nicht am Ende der Krise sind, müssen wir mit weiteren Auswirkungen rechnen. Das Problem ist dabei, dass wir die Auswirkungen zu diesem Zeitpunkt nur schwer einschätzen können. Eine ausreichend gute Planbarkeit ist im Moment nicht gegeben. Deshalb müssen die Unternehmen planungsrelevante Szenarien entwickeln und deren jeweilige Auswirkung in alternativen Maßnahme-Bündeln abbilden.

Der richtige Weg in dieser Situation ist die Kombination von einem offenen und situativen Vorgehen mit möglichen stabilen Einzel-Schritten – was im Krisenmanagement immer notwendig ist.

Bereits gewonnene Erkenntnisse sollten dabei möglichst zügig eingeplant und vorbereitet werden, damit sie (sobald möglich und sinnvoll) eingeführt werden können.

Unklare und deshalb nicht planbare Bereiche müssen genau beobachtet werden, um schnell reagieren zu können.

Ebenfalls müssen wir unser Vorgehen stetig überprüfen und in die Planungsszenarien integrieren; die weitere Vorgehensweise wird dann dem neuen Erkenntniszuwachs angepasst und in Maßnahmen abgebildet.

Krisenbewältigung: Gratwanderung zwischen Risiken und Chancen

Krisenbewältigung: Gratwanderung zwischen Risiken und Chancen

Bei der Analyse der Ist-Situation wird es wohl schwerfallen, bei lauter roten Ampeln diejenigen zu identifizieren, um die man sich im Moment am meisten sorgen sollte. Welchen Warnsignalen sollte man bei den vielen Bränden derzeit besondere Beachtung schenken?

Elementar ist die Überprüfung des bisherigen Geschäftsmodells bzw. vermutlich notwendigerweise die strategische (Neu-)Ausrichtung und Neu–Strukturierung.

Außerdem ist es dringend notwendig, den finanziellen Status durch eine sorgfältige finanzwirtschaftliche Analyse, Überprüfung der Unternehmensfinanzierung und als Basis für die weitere Vorgehensweise eine integrierte Unternehmensplanung zu erarbeiten.

Das sind kurzfristig die entscheidenden Elemente.

Vielerorts hört man nun die Hoffnung, die Krise könne als Chance genutzt werden, z.B. als Treiber von Digitalisierung oder ggfs. kunden- und umweltfreundlicherer „local for local“ Produktionsstrategie. Glokalisierung ist das Buzzword der Stunde. Teilen Sie diese Hoffnung? Worauf können Business Leader jetzt noch bauen, um motivierende, auf die Zukunft gerichtete Ziele zu setzen und Zukunftsbilder zu zeichnen?

Eine Krise und auch diese existenzielle Krise ist immer auch eine Chance, bestehende „alte“ Vorgehensweisen zu hinterfragen und ggfls. „über Bord zu werfen“. Durch dieses grundsätzliche und in der Krise notwendige Hinterfragen können neue zukunftssichernde Strategien und Vorgehensweisen entstehen.

Einiges, das „vor Corona“ noch die bevorzugte Vorgehensweise war, wird vor dem veränderten Weltbild vermutlich an Bedeutung verlieren; so wird z.B. die „Globalisierung“, die vorher ein internationaler Trend war, zunehmend überdacht und zurückgeführt werden. Die Abhängigkeiten von den internationalen Lieferketten haben sich in solchen Situationen als problematisch herausgestellt.

Der Weg zu einer zukunftssicheren Neu-Strukturierung

Der Weg zu einer zukunftssicheren Neu-Strukturierung

Was muss ein Konzept abdecken und leisten, das all diese Krisenelemente berücksichtigt? Welche ganzheitliche Vorgehensweise empfiehlt sich?

Zugegebenermaßen ist das Vorgehen in und nach dieser Krise besonders schwierig und anspruchsvoll. Ein Vorgehen unter diesen Umständen erfordert im ersten Schritt eine sehr schnelle Bewertung des aktuellen Status, um den Ausgangspunkt für die Zukunft und die eingetretenen Folgen der Krise bewerten zu können.

Direkt danach muss das Vorgehen gleichzeitig in zwei „Bahnen“ erfolgen:

  1. Ein Krisenbezogenes Vorgehen – Krisenmanagement – bestehend aus vier Elementen (Einzel-Schritte auf Sicht, Nutzung bereits gewonnener Erkenntnisse, Beobachtung unklarer Bereiche, stetige Überprüfung und Anpassung der eigenen Vorgehensweise)
  2. Die umfassende Entwicklung von neuen Konzepten und Vorgehensweisen in den vier Bereichen Strategie, Finanzen, Funktionen-Organisation-Prozesse und die Einrichtung eines Früh-Warn-Systems

Deshalb habe ich mein 4×4-System entwickelt.

Als erfahrener CRO wissen Sie: Nach der Krise ist vor der Krise, wenn man die Gelegenheit nicht ergreift, Maßnahmen einzuleiten, die sicherstellen, dass man zumindest besser vorbereitet ist, wenn eine vergleichbare Situation wieder eintritt. Wie müsste eine Prävention zur Vermeidung solcher Krisen gestaltet sein? Wie kann ein nachhaltiger Erfolg gewährleistet werden?

Ein entscheidendes Element der Prävention ist die Einführung eines geeigneten Frühwarn- und Risikomanagement-Systems, das im Übrigen zukünftig auch im Rahmen der „präventiven Restrukturierung“ nach der EU-Richtlinie benötigt wird.

Die Elemente dieses Frühwarn- und Risikomanagement – Systems sind:

  • Ein intern-orientiertes, organisatorisches Überwachungssystem
  • Ein extern-orientiertes Überwachungs- / Marktinformationssytem
  • Ein professionelles Controlling inkl. KPIs, Integrierter Unternehmensplanung, Szenarioanalyse, Liquiditätsmanagement

Hinzu kommen allerdings noch zwei weitere wesentliche und entscheidende Elemente:

  • Die technische und organisatorische Fähigkeit zur Innovation und
  • die kulturelle Erneuerungsfähigkeit; die Bereitschaft sich stetig selbst zu hinterfragen

Weitere Informationen zu Meyers 4 x 4 Prinzip der nachhaltigen Krisenbewältigung

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Interim Management Beratung EIM – Basislager für den Bergaufstieg

Interim Management Beratung EIM – Basislager für den Bergaufstieg

Welche Rolle kommt speziell dem Instrument Interim Management bei der Bewältigung der Corona-Krise zu? Wie können Interim Provider helfen, die Wirtschaft wieder zu stärken?

Gerade diese Krise mit ihren noch nie dagewesenen Auswirkungen erfordert ein umfassendes Knowhow und ein sehr breites Erfahrungsspektrum, das in der Regel innerhalb eines Unternehmens nicht vorhanden ist. Dieses Knowhow und diese Erfahrung bringt ein Interim Manager am schnellsten und wirksamsten ein. Er kann z.B. als CRO, da er sowohl konkrete Management- als auch Krisen-Erfahrung hat, umgehend im Sinne des Unternehmens agieren und so als Neutraler schnell das Vertrauen aller Stakeholder aufbauen oder wiedergewinnen.

Professionelle Interim Management Beratungen wie EIM als Bindeglied zwischen dem Unternehmen und dem Interim Manager haben dabei eine sehr wichtige Aufgabe; sie kennen die Unternehmen, können deshalb die Situation und die zu lösende Aufgabe gut beurteilen. EIM dient sozusagen als Basislager für den Bergaufstieg und bietet dem Klienten sowie dem Interim Manager Rückendeckung durch internationalen Erfahrungsaustausch. Im Fall von EIM haben die verantwortlichen Partner sogar selbst viele Jahre Management-Erfahrung gesammelt – und können so in kürzester Zeit den adäquaten Interim Manager präsentieren. Zusammengenommen ist deshalb gerade das Interim Management ein optimaler Weg, um Unternehmen in und aus dieser Krise zu helfen.

Wie bereiten Sie sich auf Ihre Einsätze vor? Woraus schöpfen Sie die Kraft, um in diesen extremen Stresssituationen und hektischen Krisentagen einen kühlen Kopf und den Durchblick zu bewahren?

Für diese Art der Aufgabenstellung sind einige persönliche Eigenschaften essentiell; dazu gehören Stress-Stabilität, eine gewisse Souveränität, auch Routine und die heutzutage so oft angesprochene Resilienz. Ich denke, es ist sehr wichtig für alle anderen Stakeholder, dass der, der die Verantwortung übernimmt, diese Souveränität, Ruhe und Stabilität auch ausstrahlt und entsprechend kommuniziert. Er muss durch seine Zielorientierung und überlegte Vorgehensweise die Zuversicht bei den übrigen Beteiligten stärken. Ich selbst habe mich durch langjährige Erfahrung und das Durchstehen schwieriger Situationen in dieser Hinsicht stetig weiterentwickelt. Auch ich brauche natürlich Erholung und Pausen zwischen den meist schwierigen Aufgaben; meine Freizeit ist deshalb von vielfältigen privaten Interessen geprägt, wobei insbesondere die sportlichen Aktivitäten für mich besonders wichtig sind. Bei diesen Auszeiten hole ich mir die Kraft für neue spannende Aufgaben.

Vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch über Ihre Methodik zur nachhaltigen Krisenbewältigung, Herr Meyer!

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Transformation in der Krise: Wer braucht noch Rollkragen-Manager mit Visionen? (mit Peter Kuhle)

Transformation in der Krise: Wer braucht noch Rollkragen-Manager mit Visionen? (mit Peter Kuhle)

02.07.2020 | EIM Blog
mit Peter Kuhle

Transformation in der Krise: Wer braucht noch Rollkragen-Manager mit Visionen?

Trügerische Manager-Bilder

Welche Management-Publikation oder Marketing-Inhalte Sie auch betrachten – alles dreht sich um die Corona-Krise, Restrukturierung und plakative Parolen wie „Cash is King“. Verständlich: Wenn es ums Überleben geht, haben Sicherung der Liquidität, Beantragung von Hilfsprogrammen und Kostenkontrolle zunächst oberste Priorität. Das verlangt zurecht nach Machern mit kühlem Kopf, Erfahrung und Scharfsinn für Zahlen. Daher sind routinierte Restrukturierungsexperten aktuell so gefragt bei uns.

Transformation ManagerManager vom Typ eines visionären Kreativen (natürlich nur echt mit Rollkragenpulli) und dem Kopf in den Wolken der Cloud scheinen dagegen an Strahlkraft eingebüßt zu haben. Um die größtmögliche Distanz zu diesem Bild zu schaffen, bemüht manch einer sogar die militaristische Metapher eines Generals.

Doch halt: Wie schädlich sind diese Klischees für den unternehmerischen Erfolg? Verstellen sie den Blick auf eigentlich wichtige Aufgaben und befördern so Abwehrreaktionen gegenüber nötigen Veränderungen? Wird hier das Bild eines Gegensatzes gezeichnet, der in Wahrheit gar keiner sein sollte?

Peter Kuhle, ausgezeichneter und erprobter EIM Interim Manager, ist der beste Beweis, warum es sich lohnt, nicht in diesen Stereotypen zu denken. Als Diplom-Betriebswirt und Preisträger des „Interim Management Excellence Awards“ in der Kategorie „Return on Interim Management“ (beschreibt das Kosten-Nutzen-Verhältnis von Interim Management Einsätzen) ist er auf konkret messbare Ergebnisse fokussiert. Und gerade deswegen – nicht trotzdem – plädiert er dafür, Transformationsprojekte mit dem langfristigen Blick nach vorne jetzt nicht krisenbedingt auf die lange Bank zu schieben.

Und auf einmal ist das Rennen wieder offen

Und auf einmal ist das Rennen wieder offen

Ist es zynisch, auf die Chancen zu verweisen, die in einer Krise liegen? Wo bspw. Mitarbeiter entlassen werden müssen, mag das verständlicherweise so empfunden werden. Doch was ist die Alternative? Wenn äußere Umstände einen rapiden Wandel erzwingen, müssen sich Unternehmer daran messen lassen, wie sie darauf reagieren. Lassen sie sich nur davon treiben oder setzen sie dem Sturm eigene Impulse entgegen? Die Pandemie geizt nicht mit Vorbildern, wie Wandel aktiv gestaltet werden kann: Vom Restaurant, das in Windeseile auf Lieferservice umgestellt hat, über den Textilfabrikant, der in die systemrelevante Maskenproduktion eingestiegen ist, bis zu Krankenhäusern, die frühzeitig Ressourcen geschaffen und Personal geschult haben, oder Telekommunikationsunternehmen, die eine enorm erhöhte Netzauslastung gemeistert haben.

Was bedeutet das für Ihr Unternehmen, wie können und möchten Sie weitermachen? Nicht die Krise ist die Chance, sondern diese Fragestellung. Peter Kuhle empfiehlt:

Wer bereits vor der Krise an der Ausrichtung seiner Geschäftsmodelle und der damit verbundenen Neuausrichtung seiner Unternehmung gearbeitet hat, sollte diese Themen, wenn möglich, beschleunigen und nach zusätzlichen Potenzialen suchen. Die Unternehmen, die vor der Krise ausschließlich auf Effizienz und Produktivität gesetzt haben, ‚müssen‘ nun umso mehr an der Zukunftsfähigkeit ihrer Modelle arbeiten.

Der Manager verweist auf die Finanzkrise, in der einige Unternehmen nachhaltig die Karten neu zu ihren Gunsten mischen konnten. Wer es schafft, unter diesen erschwerten Bedingungen Innovationen voranzutreiben, muss sich damit im Moment nicht gegen diejenigen Mitbewerber durchsetzen, die nur bei gutem Wetter einen Teil der Aufmerksamkeit für sich beanspruchen. Herausragende Leistungen fallen jetzt wieder mehr auf. Wann verändern sich die Positionen am stärksten in einem Rennen? Wenn überraschend Regen einsetzt.

Transformation = präventive Restrukturierung

Die Pandemie wird uns auch morgen und übermorgen noch begleiten. Kaum ein Unternehmen wird es sich leisten können, so lange die Zukunft zu vernachlässigen. Eine konsequente Ausrichtung und zielführende Investitionen können nicht ewig aufgeschoben werden. Die Frage lautet folglich nicht Restrukturierung oder Transformation, sondern wann aus der fehlenden Transformation die nächste Restrukturierung wird.

„Unternehmen, die bereits vor der Corona-Krise Transformations- und Effizienzprogramme aufgesetzt haben, sollten diese Maßnahmen jetzt nicht dem Rotstift zum Opfer fallen lassen“, empfiehlt Peter Kuhle. Doch klar ist auch: Mit reduzierten Mitteln kann nicht jedes Projekt unverändert fortgesetzt werden. Woher weiß man also, was noch relevant ist? Welche Anpassungen sind vorzunehmen? Eine neue Priorisierung ist unerlässlich. Interim Manager Kuhle rät dazu, die Effekte der Programme unter die Lupe zu nehmen. Wo können bspw. Quick Wins und die größten finanziellen Potentiale frühzeitig realisiert werden?

Im Ergebnis wird eine Priorisierung nach diesem Prinzip den Fokus häufig auf Ihre Klienten richten: Welche Transformationsprogramme werden sich am positivsten bei ihnen bemerkbar machen? Ist es die Prozesszertifizierung, die neue Website oder die Verkürzung von Lieferzeiten dank digitaler Supply Chain Management Lösungen?

Vielleicht stapeln sich in Ihrem Info-Postfach auch Kundenwünsche nach einem neuen (ggfs. digitalen) Angebot? Beispielsweise verfügen Sie in Ihrem Unternehmen mit Sicherheit über eine Expertise, die sich Kunden gerne im Rahmen eines Online-Kurses aneignen würden, anstatt nur für das fertige Ergebnis zu zahlen. Zusätzliche digitale Angebote haben einen Vorteil: Die Kosten steigen nicht proportional zum Umsatz. Wurden diese Möglichkeiten zur Erschließung neuer Geschäftsfelder bislang eventuell stiefmütterlich behandelt, weil es an Umsetzungsexpertise oder Erfahrung damit fehlt?

Innovation ist der Corona-Impfstoff für Unternehmen

Innovation ist der Corona-Impfstoff für Unternehmen

Wenn man mit dem Löschen von Bränden und dem Sanieren von Baustellen beschäftigt ist, drängen sich neue Geschäftsmodelle ja auch nicht gerade auf – v.a. wenn schon vor der Krise in Ihrer Firma nicht das Entdecken, sondern eher das Optimieren im Vordergrund stand. Das ist völlig in Ordnung. Es ist sinnvoll, sich auf seine Stärken zu konzentrieren. Interim Management kann hier ergänzend temporär eingesetzt werden, um zusätzliches Know-how und Erfahrungen einzubringen – gezielt nur solange und wo sie gebraucht werden.

Interim Manager (z.B. in den Rollen CDO, Innovations- oder Programmmanager) haben in anderen Unternehmen, Branchen und Ländern bereits erfolgreich Transformationsprojekte durchgeführt – nicht vor einigen Jahren, sondern vor Monaten. D.h. sie kennen den Markt aus vielen Perspektiven, können so besser einschätzen, wie er reagiert, und sie verfügen über aktuelle Kenntnisse, wie andere Unternehmen mit tiefgreifenden Veränderungen umgehen und neue Geschäftsfelder entwickeln. Ihre gewohnte Arbeitsweise ist der Missionsmodus und sie fühlen sich einzig dem Projektziel verpflichtet. Das schützt die Manager vor Befangenheit in der Bewertung von Potentialen, erleichtert ihnen die Konzentration auf ausgewählte Projekte und bewahrt ihre Offenheit gegenüber gewinnbringenden Ideen.

Was Ihnen die Pandemie nicht nehmen kann

Sowohl das Erzielen schneller Erfolge als auch das vorausdenkende Setzen neuer Ziele oder das Aufbrechen zu neuen Ufern (bzw. Geschäftsmodellen) haben eines gemeinsam: Sie vermögen es, ein ganzes Team zu beflügeln. Denken Sie daran: Es gibt eine Ressource, die Ihnen keine Pandemie nehmen kann, für die Sie verantwortlich sind und die jetzt wertvoller denn je ist: Die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Um letztere sicherzustellen, setzt Kuhle auf ein professionelles Programm- und Change-Management, das die Mitarbeiter intensiv einbindet sowie befähigt. Außerdem betont Kuhle die Bedeutung transparenter Kommunikation – gerade in Zeiten von Home-Office.

Als globale Interim Management Beratung möchten wir die Vorteile unseres weltweiten Netzwerkes mit über 30.000 Managern für Sie nutzbar machen. Wir bringen Sie unverbindlich mit den richtigen Experten ins Gespräch. So erhalten Sie neue Blickwinkel, Impulse und Ideen – von Praktikern direkt aus dem Marktgeschehen mit dem Finger am Puls der Zeit.

Als Grundlage für diesen Beitrag diente der lesenswerte Artikel von EIM Interim Manager Peter Kuhle: „Corona-Krise und Transformation: Ein Widerspruch?“

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FOR-DEC im Management: Entscheidungen trifft man nicht, man macht sie

FOR-DEC im Management: Entscheidungen trifft man nicht, man macht sie

21.05.2020 | EIM Blog
von Stephan van de Graaf (EIM Partner)

FOR-DEC: Entscheidungen trifft man nicht, man macht sie – über den Einsatz eines krisenfesten Frameworks im Interim Management

Vor Kurzem nahm ich an einem Webinar von konsultwerk teil, um etwas über FOR-DEC zu lernen. Gastgeber waren meine geschätzten Freunde: Simone Dappert (Inhaberin) und Sven Schaefer (Lufthansa A380-Pilot). FOR-DEC ist ein in der Luft- und Raumfahrtindustrie entwickeltes Framework zur Entscheidungsfindung und praktischen Durchführung. In dem Webinar ging es um dieses Framework und um die Frage, welche Anwendung es über den ursprünglichen Kontext hinaus finden kann. Gerade in Krisenzeiten, wenn Entscheidungen fernab ausgetretener Pfade schnell getroffen und umgesetzt werden müssen, wäre eine grobe Handlungsorientierung schließlich sehr hilfreich. Das Akronym FOR-DEC steht für F-Facts, O-Options, R-Risks (sowie Rewards); gefolgt von D-Decision, E-Execution und C-Check.

Neuartige Herausforderungen, denen wir in der Zeit einer Pandemie und anderen globalen Disruptionen begegnen, lassen sich nicht mit alten Leitfäden und Strategien überwinden. Stattdessen gilt es, mutiges, ’neues‘ und zukunftsweisendes Denken an den Tag zu legen – und dann entsprechend zu handeln. Wahrscheinlich haben wir alle unsere eigenen Methoden, um Prioritäten zu setzen, Konzepte und Rahmenbedingungen aufzustellen und uns auf das zu fokussieren, was getan werden muss. Zeit, unser Handeln und dessen Impact zu reflektieren.

Welche Insights verbergen sich hinter FOR-DEC?

Ein paar Lektionen vorweg:

Der Ansatz ist meines Erachtens universal hilfreich. Die Methode ist kompakt und zugleich ideal darauf ausgerichtet, die minimal erforderlichen Fakten und Optionen zu erhalten und diese in Entscheidungen und deren Umsetzung zu überführen. Nicht wenige Management-Konzepte umfassen Teile von „FOR“ oder „DEC“, jedoch nicht unbedingt den gesamten Zyklus von F bis C und bei Bedarf auch umgekehrt.

Die Aufteilung, oder besser Pause, zwischen „FOR“ und „DEC“ ist eine bewusste Entscheidung: Sie haben alle relevanten Fakten gesammelt und alle möglichen Optionen in Erwägung gezogen, indem Sie Risiken und Nutzen abgewogen haben? Halten Sie erstmal einen Augenblick inne, bevor Sie weitermachen. Weshalb? Zwei Gründe: A) Bevor man einen Entschluss fasst, bleibt Zeit, sich die sogenannte Kardinalsfrage zu stellen und nichts zu überstürzen: „Haben wir alle relevanten Aspekte berücksichtigt?” Dabei geht es sowohl um die Betrachtung des „Gesamten“ als auch des „Relevanten“. B) Danach können Sie sich sicher sein, „Sie haben die Tatsachenfeststellung bzw. die Feststellung der Optionen abgeschlossen“. Sie haben alle Voraussetzungen. Wir alle kennen das Gefühl, dass man nie genug Informationen haben kann. Allerdings kommt der Punkt, an dem man zumindest vorübergehend einen Schlussstrich unter diese Phase ziehen muss, um sich ganz auf die nächste Phase konzentrieren zu können, die ein anderes Mindset erfordert: die Umsetzung! Dafür muss man den Kopf frei haben. Das gelingt nicht, wenn man nebenher weiter grübelt und recherchiert.

Jetzt heißt es, entscheiden und umsetzen – darauf komme ich später zurück (pun intended…).

Welche Parallelen bestehen zwischen FOR-DEC und Interim Management?

Im Übertragen auf unser Geschäft erkannte ich einige interessante Parallelen zu dem Umfeld, in dem ich mich bewege.

Wenn wir von unseren Klienten gebeten werden, sie bei ihren Herausforderungen zu unterstützen, ist es von größter Wichtigkeit, die Fakten (F) in Bezug auf die Situation des Klienten und natürlich die anstehenden Herausforderungen zu sammeln – und zwar besonders schnell in einer Krise. So wichtig es ist, so wenig Zeit bleibt meist für die Erstellung dieses situativen Anforderungsprofils des Klienten. Manche Interim Provider überspringen daher gerne diesen Schritt, während wir großen Wert darauf legen. Wie lässt sich die Ist-Situation, wenn nötig, in kürzester Zeit analysieren? Laut des Piloten Sven muss in bestimmten Situationen schlicht akzeptiert werden, dass die grundlegenden Fakten bereits ausreichend sein müssen und sind: Wenn ein Triebwerk ausfällt, ist eine Notlandung von vorrangiger Bedeutung. Sie fragen sich nicht nach der Ursache des Triebwerksausfalls, sondern eher, wie lange Sie den Vogel noch in der Luft halten können. EIM Partner haben als ehemalige Geschäftsführer und gestandene Manager die nötige Erfahrung, zielstrebig im Austausch mit dem Klienten beurteilen zu können, was die entscheidenden Faktoren sind, die es zu berücksichtigen gilt.

Konzentration ausschließlich auf die Kernfragen!

Wenn wir nach den bestmöglichen Kandidaten Ausschau halten, suchen wir in der Tat nach Optionen (O). Heute (mehr noch als früher) muss das Netzwerk diese Schlüsselfaktoren abdecken, um die beste Übereinstimmung zu erzielen. Bevor Sie die Optionen entwickeln, sollten Sie die Fakten auflisten und eine klare Trennung zwischen „must-have“- und „nice-to-have“-(Job-)Kriterien vornehmen. Weshalb? Die Landung des Flugzeugs ist das angestrebte Ziel. Genau das müssen Sie tun. Und wenn man sich darauf konzentriert, nutzt man die Zeit geschickt, um alle Optionen dafür zu erarbeiten. Und warum?

Zunächst sind alle Optionen gleich gut geeignet, um das gesetzte Ziel zu erreichen!

Heute gilt mehr denn je: Die Entscheidungsfindung im Zusammenspiel mit dem Klienten muss von der Analyse der mit jeder Option verbundenen Risiken (R) und zusätzlich einer stärkeren Orientierung auf den Nutzen geleitet sein. Erst wenn alle möglichen Vor- und Nachteile auf dem Tisch liegen, kristallisieren sich manche Optionen als besser oder schlechter heraus. In Krisenzeiten sind üblicherweise alle Akteure sehr darauf bedacht, sämtliche Risiken zu erkennen. Über mögliche positive Nebenwirkungen machen sich die Wenigsten in solchen Situationen Gedanken. Doch das Nicht-Erkennen von (zusätzlichen) Vorteilen ist auch ein Risiko an sich! Schauen Sie über die eigentliche Aufgabe und Herausforderung hinaus, die es zu bewältigen gilt. Eine breitere, offenere Sichtweise offenbart zusätzlichen Mehrwert, den wir auf der Grundlage der vorgeschlagenen Kandidatenprofile realisieren können.

In anderen Worten: Einen zusätzlichen Vorteil, den Sie nicht sehen, werden Sie auch nie ernten können. Das Risiko, dass Ihnen dieser Nutzen entgeht, liegt bei 100%. Wie gut eine Option für Sie ist, hängt letztlich davon ab, was unterm Strich übrigbleibt, wenn Sie die Kosten (multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, dass diese eintreten) von den Gewinnen (multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, dass diese eintreten) abziehen. Das kennen Sie vielleicht aus James Colemans Theorie rationaler Wahl. Viele vergessen dabei allerdings die (Opportunitäts-)Kosten des Nichtstuns und nicht realisierter – weil nicht erkannter – Gewinne einzukalkulieren.

Seien Sie offen, die „Pros & Cons“ zu thematisieren. Sprache ist mächtig. Gerne wird von den „Risks & Benefits“ gesprochen. Ich habe mir angewöhnt, es „Pros & Cons“ zu nennen. So fallen die Vorteile nicht unter den Tisch und man bewahrt sich eine gesunde (weil realistische) Portion Zweckoptimismus.

Jetzt gönnen Sie sich eine Pause… wortwörtlich. Per definitionem hat sich der erste Teil „FOR“, der hier endet, mit der aktuellen Situation befasst. Meine Meinung: schlagen Sie das Kapitel zu und sagen Sie sich selbst: Alle Themen sind abgedeckt.

Und wie geht es weiter? Sicherlich hört es hier nicht auf, oder?

Wie der Pilot Sven so schön lapidar formulierte: „Und jetzt müssen Sie es nur noch umsetzen. Das ist unser Tagesgeschäft…”.

Eine Entscheidung treffen und sie dann einfach umsetzen. Was für Sven das Normalste der Welt zu sein scheint, weil er für den Ernstfall jahrelang ausgebildet wurde, ist im Geschäftsleben alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Schon der „FOR“-Teil kann sich endlos in die Länge ziehen. Wird dann ein Entschluss gefasst und der „DEC“-Teil eingeleitet, gibt es trotzdem noch lange keinen Automatismus, keine Garantie, dass die Entscheidung zügig und konsequent durchgezogen wird – von einem Gelingen ganz zu schweigen. Wo ist der Unterschied? Ein Unternehmen ist keine Maschine. Einen Fremdkörper zu steuern, ist leichter und berechenbarer, als sich selbst zu steuern und andere zu motivieren, mitzuziehen. Ein Flugzeug mag empfindlich sein. Die Befindlichkeiten in einer Firma – inklusive der eigenen – sind fragiler. Externe Manager sind davon nicht gänzlich befreit, doch immerhin unabhängiger und objektiver. Das macht sie zu idealen Umsetzern.

„DEC“ bietet jedoch drei wesentliche Komponenten, von denen alle Manager profitieren können:

Wenn Sie für einen Moment die Augen geschlossen hielten, die aktuelle Situation auf Vernunft geprüft haben und „FOR“ tatsächlich abgeschlossen ist, ist es an der Zeit zu entscheiden – „(D)ecisions are to be made“. Wenn man dies mit dem, was ich gelernt habe, verknüpft, sind drei Dinge entscheidend: 1) Sie kennen Ihre Optionen. Ganz schön komplex. Sobald sie eine gewählt haben, wird es einfacher, denn dann gibt es nur noch diese eine. 2) Nice-to-have-Kriterien sind nur zu berücksichtigen, wenn Sie sich diesen Luxus leisten können. 3) Im Englischen macht man Entscheidungen, im Deutschen Erfahrungen. Sie beherrschen beide Sprachen, also machen Sie beides und Sie werden sehen, wie das eine das andere beim nächsten Mal erleichtert und verbessert. In unserer Arbeit stellen wir Klienten passende Profile vor – nicht endlose Listen –, sondern vielleicht 2 bis 4 aus unserer Sicht perfekte Übereinstimmungen. Wir präsentieren die besten Optionen. Es ist am Klienten, zu entscheiden. Und wir erleichtern die Entscheidungsfindung, indem wir auch (zusätzliche) Vorteile hervorheben können. Hier sehe ich, dass die „FOR“-Schritte sehr konstruktiv sind.

Grundsätzlich: Entscheiden Sie sich – befreien Sie sich von der Qual der Wahl und damit aus der Entscheidungsparalyse. Dank der Vorarbeit in der „FOR“-Phase sind Sie bereit dafür.

Sobald Sie die Entscheidung getroffen haben, dreht sich alles um (E)xecution. Was ich mitgenommen habe: nehmen wir an, wir wissen, was wir zu tun haben und wie wir es ausführen müssen, aber sind wir selbst am besten qualifiziert für diesen Job? Piloten werden regelmäßig in Simulatoren geschult und durchlaufen viele verschiedene Situationen, um optimal vorbereitet zu sein. Ich sehe hier eine starke Verbindung zum Interim Management oder besser gesagt: zu den Interim Managern. Der Interim Manager mag zuvor vielleicht nicht dieselbe „Krise“ erlebt haben (Stichwort Corona – eine zu unserer Lebzeit nie dagewesene Pandemie), aber er/sie hat in der Regel eine ganze Reihe (zumindest in Teilen) ähnlicher Situationen gemeistert und bringt all diese Erfahrung in den Auftrag ein.

Ich würde diesen Punkt bei der Diskussion der (O)ptionen klar als ausdrücklichen (B)enefit auflisten!

Wenn Sie denken, die Implementierung sei abgeschlossen: (C)heck. Hier kommt einem PDCA (Plan, Do, Check, Act) in den Sinn. Lassen Sie uns diese Aspekte zusammenführen: Der (C)heck von FOR-DEC ist nicht als der finale Schritt zu sehen, kann doch die Überprüfung zu neuen (F)acts führen, wodurch der Vorgang von Neuem beginnt. Wichtig: Die Kontrolle ist ein essentielles Element des Frameworks. Hier sehe ich einen Link zu dem, was ich an meiner Arbeit besonders schätze. Starten wir ein Projekt, überlassen wir den Interim Manager und unseren Klienten nicht einfach sich selbst. Als Trusted Advisor begleiten wir das Projekt ins Ziel mit geprüfter und bewährter Projektmanagement-Kompetenz. Regelmäßige Berührungspunkte erlauben es uns, den Fortschritt zu messen, die Übereinstimmung mit den Zielen sicherzustellen und ggfs. nachzujustieren.

Überprüfen Sie Ihre Fakten und überdenken Sie diese bei Bedarf!

Was sind meine wichtigsten Take-aways?

Ich habe meinem Tool-Set ein einfaches doch umfassendes Framework hinzugefügt, um auch in Krisenzeiten Situationen systematisch anzupacken, in denen man das Gefühl nicht los wird, vor lauter Baustellen gar nicht zu wissen, wo man anfangen soll.

Noch mehr hat mir das Reflektieren über das, was wir tun, gezeigt, dass die Bewusstmachung der eigenen Denkweise bei der Entscheidungsfindung – inklusive eigener Vorannahmen und toter Winkel – einen großen Einfluss auf das Ergebnis hat. Zum Beispiel weil Optionen, die Sie nie in Betracht gezogen hätten, jetzt berücksichtigt werden.

Zu guter Letzt: Wenn man sich in einer Krise Zeit nimmt, zusätzlichen Input & Einblicke zu erhalten, z.B. durch die Teilnahme an einem Webinar, erweitert man seinen Horizont und kann dadurch einst Gelerntes oder auch Wissensbestände aus anderen Gebieten reaktivieren und für sich nutzbar machen. Die Ressourcen sind mannigfaltig. Man muss nur die richtigen Verbindungen herstellen. Das ist der Gedanke unserer EIM Nurtured Knowledge Community.

Können Sie sich vorstellen, FOR-DEC in Ihrem Umfeld einzusetzen? Oder haben Sie Ihr eigenes Framework zur Entscheidungsfindung und Umsetzung entwickelt? Wie sieht das aus? Ich bin gespannt auf den Erfahrungsaustausch, damit wir gemeinsam die Schritte in die neue Normalität gehen können.

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Neustart nach der Krise [Gastbeitrag von Martin Steidl, Experte für Unternehmenssanierung]

Neustart nach der Krise [Gastbeitrag von Martin Steidl, Experte für Unternehmenssanierung]

13.05.2020 | EIM Gastbeitrag
von Martin Steidl

Das Starten wieder neu lernen – ein Gedankenexperiment zur Unternehmenssanierung

EIM Vorwort: Seien wir ehrlich: Wir wussten es zwar besser, aber hofften, wir hätten noch Zeit. Zeit für die Diversifikation der Beschaffungsquellen und die Optimierung des Supply Chain Managements mit digitalen Tools, Zeit für das Überarbeiten des Geschäftsmodells, Zeit für die Kooperation mit Startups zur Entwicklung von Innovationen (z.B. im Bereich IoT), Zeit für die Automatisierung.

Jetzt sorgt Corona für eine neue Dringlichkeit. Noch herrscht kein Normalbetrieb, noch drohen überfällige Modernisierungen nicht wieder im Tagesgeschäft unterzugehen. Nutzen Sie daher die Gelegenheit und verschaffen Sie sich einen Vorsprung mit den EIM Krisenmanagement Service Packages.

Fällt der Startschuss nach der Krise, beginnen viele Unternehmen das Rennen um die Gunst ihrer Kunden von vorn. Auf heute noch weitestgehend unbekanntem Terrain mit vielen Baustellen gilt es dann, mit den passenden Alleinstellungsmerkmalen zu überzeugen. Klingt nach Startup? In der Tat wissen diese am besten, wie man startet. Etablierte Betriebe – besonders im industriellen Mittelstand – können davon für ihren eigenen Neustart lernen.

Die Situation mittelständischer Unternehmen mag mit der von Startups zeitweise vergleichbar sein, doch vergleichbar heißt nicht gleich!

Über diesen Vergleich und über die daraus folgenden, notwendigen Aktivitäten möchte unser Gastautor Martin Steidl, renommierter Experte für Unternehmenssanierung, gemeinsam mit Ihnen nachdenken. An Ihrem Feedback ist ihm sehr gelegen! EIM und Martin Steidl werden Ihre Kommentare garantiert beantworten.

Die vorhandenen Ressourcen in der Krise richtig bewerten

Die vorhandenen Ressourcen in der Krise richtig bewerten

Im ersten Schritt gilt es, die Gegebenheiten zu analysieren. Ihre Assets sind ja nicht verloren. Sie müssen nun nur teilweise im neuen Licht – unter veränderten Bedingungen – bewertet werden. Als Unternehmer sind Sie bereits in der Selbstdisziplin geübt, das zu tun, was nötig ist – nicht was wünschenswert wäre. Hingegen gerät manchmal aufgrund jahrelanger Alltagsroutinen in Vergessenheit, dass diese Bewertung stets neu, situationsspezifisch vorzunehmen ist. Als Anregung hierfür hilft es, in Gedanken einmal alles auf den Kopf zu stellen: Was würden Sie tun, wenn Sie Ihre Firma jetzt gerade neu gegründet hätten? Was wäre einfacher? Welche aktuell hilfreichen Voraussetzungen würden Sie dann vermissen? Die so entstehende Kontrastfolie hebt die in der aktuellen Situation relevanten Vorteile sowie „Baustellen“ Ihres Unternehmens noch deutlicher hervor. So finden Sie neue Wege zur Unternehmenssanierung.

Geld

Der Geldbetrag, den ein Startup zur Aufnahme seiner Geschäftstätigkeit aufbringen muss, ist sicher deutlich geringer als die Beträge, die ein etabliertes Unternehmen benötigt, um nach dem verordneten Lockdown seine Prozessketten wieder anlaufen zu lassen. Im letzteren Fall gehe ich davon aus, dass die Hilfsgelder fließen werden und dass viele Kredite mit einer staatlichen Garantie von 100 % hinterlegt werden – damit wäre die Genehmigung immer noch eine Sache von Bund, Ländern, Kreisen und Gemeinden, das eigentliche Kreditgeschäft liefe problemlos zwischen Banken und Unternehmen.

Mein Fazit: Die Unternehmen müssen alles daransetzen, die krisenbedingten Ausfälle möglichst genau und schnell abzuschätzen und die entsprechenden Anträge einzureichen, damit die Liquidität zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht.

Infrastruktur

Im Gegensatz zur Ausgangslage eines Startups, das seine Infrastruktur über Rechtsanwälte, Notare, Wirtschaftsprüfer, Steuer- und andere Berater bis hin zur IHK, zu Verbänden und zu Kooperationspartnern erst aufbauen muss, steht die Infrastruktur in einem Unternehmen, das in die Corona-Krise hineingerutscht ist, bereits seit vielen Jahren. Entscheidend ist für das Unternehmen jetzt, diese Infrastruktur regelmäßig über alle relevanten Interna, z. B. strategische oder operative Änderungen des Geschäftsmodells, zu informieren.

Mein Fazit: Die Unternehmen müssen mit ihren Partnern im Netzwerk ständig in Verbindung sein, müssen sich ständig austauschen, müssen Impulse für neue Schwerpunkte aufnehmen, müssen ihr Netzwerk auf die zukünftigen Aufgaben hin ausrichten.

Wissen

Das Wissen im unmittelbaren Zielgebiet der Geschäftsidee, das ein Startup noch aufbauen oder erwerben muss, ist bei einem Unternehmen mit einer länger währenden Historie schon vorhanden. Dieses Wissen bleibt jedoch nur erhalten, wenn es während einer erzwungenen Periode des Lockdowns theoretisch in Schwung gehalten wird. Im Gegensatz zu Räumlichkeiten darf an diesem Gut nicht der Rotstift angesetzt werden im Rahmen einer Unternehmenssanierung. Ansonsten steht es schlecht um die Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise.

Mein Fazit: Während des Stillstands der Unternehmens-aktivitäten muss in den Unternehmen darauf geachtet werden, dass das für die Zukunft erforderliche Wissen erweitert und gefestigt wird.

Raum

Ein Startup braucht für den Beginn Räumlichkeiten, in denen die beginnenden Geschäftsprozesse – Wertschöpfung, Management und Verwaltung – in einer geordneten Weise aufgebaut und in der Praxis erprobt werden können. Diese Räume hat ein etabliertes Unternehmen schon. Es muss sich allerdings fragen, ob diese Räume – in Größe, Anzahl und Einrichtung – nach der Krise und nach einer möglichen Veränderung des Geschäftsmodells unverändert notwendig sein werden. Dieser Denkprozess kann unter Umständen schmerzlich sein!

Mein Fazit: Wenn sich das Geschäftsmodell durch die Krise ändert, und wenn das Unternehmen nach der Krise verändert auftreten muss, um in seinem Markt Platz und Chance zu haben, dann muss die Frage gestellt und beantwortet werden: wie muss es sich räumlich aufstellen?

„Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen“

„Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen“

So lautet der Titel eines Ratgebers von Marshall Goldsmith. Strategien, die bisher Ihren Erfolg gesichert haben, schaden Ihnen in der jetzigen Situation womöglich sogar. Sie verzeichnen hohe Verluste in einer Sparte? Widerstehen Sie dem Reflex, den Erfolg wiederherstellen und zur Normalität zurückkehren zu wollen, indem Sie das Geld speziell in diesem Bereich auf gewohnte Weise „zurückzuverdienen“ versuchen. Andere oder neue Bereiche können die Verluste ggfs. effizienter ausgleichen. Alte Denk- und Handlungsmuster müssen folglich hinterfragt werden für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung. Dabei helfen unbefangene, externe Manager, die Erfahrungen aus anderen Branchen, Ländern und Unternehmen mitbringen. Doch auch Gedankenexperimente wie der nachfolgende Vergleich mit Startups ermöglichen es, wieder einen frischeren, objektiveren Blick auf Ihr Unternehmen zu werfen.

Tragfähigkeit der Geschäftsidee

Um mit einem Startup ins Geschäftsleben eintreten zu können, muss die Geschäftsidee vor den kritischen Augen der Investoren Bestand haben. Daran wird im Vorfeld der Finanzierung intensiv gearbeitet. Etablierte Unternehmen haben eine oder mehrere Geschäftsideen, häufig erzielen sie hohe Umsätze und positive Ergebnisse auf Feldern, die mit der ursprünglichen Geschäftsidee nicht mehr viel zu tun haben. Aber der Erfolg scheint ihnen Recht zu geben!

Mein Fazit: Der Lockdown gibt den Unternehmen eine Gelegenheit, ihre Geschäftsideen auf den Prüfstand zu stellen und sie unter dem Blickwinkel der Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit kritisch zu analysieren. Außerdem muss man die Frage stellen und beantworten, ob man nach der Krise wieder „in voller Breite“ starten will oder eher das System „Geleitzug“ vorzieht: beginnend mit den sicheren Geschäften und fortschreitend zu höheren Risiken.

Markttest vor Beginn

Im Fall von Startups können Geschäftsideen völlig neu und innovativ oder schon in ähnlicher Form bewährt sein. Erfolgschancen können hier v.a. anhand externer Indikatoren geschätzt werden. Bei etablierten Unternehmen kann aus der Umsatz- und Ergebnisentwicklung der jüngeren Vergangenheit abgeleitet werden, welche Geschäftsfelder, Produktgruppen oder Produkte das Unternehmen nach vorne gebracht haben, bei welchen das Unternehmen lediglich „Geld gewechselt“ hat und welche regelmäßig zu Verlusten und zum Abfluss von liquiden Mitteln geführt haben.

Mein Fazit: Der Neustart nach dem Lockdown ist eine gute Möglichkeit, sich von Verlustbringern zu trennen und die dadurch freiwerdenden Ressourcen für die Forcierung der Marktstellung der Geschäftsfelder, Produktgruppen oder Produkte zu nutzen, die zum zukünftigen Erfolg beitragen können.

Übernahme von Handlungsverantwortung

Es geht gerade bei der Gründung von Unternehmen um diejenigen Mitarbeiter/innen, die anpacken, die etwas machen und bewirken wollen. Auch die Zwangspause eines Lockdowns muss in etablierten Unternehmen dafür genutzt werden, zu analysieren, ob die veränderten Anforderungen eines Neustarts Ergänzungen in den Schlüssel- und Führungsfunktionen erfordern. Souveräne Manager wissen: Für jede Situation gibt es die passenden Experten, die vergleichbare Herausforderungen bereits in der Vergangenheit erfolgreich gemeistert haben. Nicht jedes Kompetenzprofil ist dauerhaft gleichermaßen gefragt, doch durch das Zusammenspiel von permanenten internen und flexiblen externen Führungskräften ist die Abdeckung sämtlicher Anforderungen stets sichergestellt – sogar in Ausnahmesituationen wie einer Unternehmenssanierung. Das ist die beste Voraussetzung dafür, dass die Fähigkeiten der internen Angestellten auch übermorgen noch weiterhin gefragt sind.

Mein Fazit: Der Lockdown ist die Pause, die man nutzen kann, das Management-Team im Hinblick auf Persönlichkeit, Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Führungskompetenz auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Falls Neubesetzungen erforderlich sind, kann man diese zum Teil noch vor dem Neustart durchführen.

Flexibilität der Struktur

Die endgültige Ausgestaltung eines Produkts oder einer Dienstleistung wird erst längere Zeit nach der Markteinführung klar. Hier ist ein Startup vielfach auf die – im Zweifel teure – Methode „Versuch und Irrtum“ angewiesen. Im Gegensatz dazu hat ein etabliertes Unternehmen im Laufe seines Bestehens genügend Erfahrung damit gesammelt, wie seine Produkte und Dienstleistungen von den Kunden wahrgenommen werden. Möglicherweise bestehen seit Längerem Kundenwünsche nach Veränderungen hinsichtlich Funktion oder Form.

Mein Fazit: Der Neustart ist eine gute Möglichkeit, bewährte Produkte unverändert an den Markt zu bringen und Produkte, die sich in der Diskussion mit den Kunden befinden, entweder gezielt zu überarbeiten oder aus dem Angebot zu nehmen. Bei nachhaltiger Reduzierung des Produktspektrums muss im gleichen Zug daran gedacht werden, die Kapazitäten entsprechend anzupassen, d. h. Räumlichkeiten abmieten, Lieferantenverträge neu verhandeln, Kunden informieren, und Personalreduzierungen planen und umsetzen.

Minimierung des Risikos

Gerade beim Neustart nach einer Krise erscheint es nicht sinnvoll, alles auf eine Karte zu setzen. Diese Möglichkeit haben Startups nicht, die häufig mit nur einer Produkt- oder Serviceidee in den Markt starten. Wie schon zur Flexibilität der Struktur geschrieben, kann ein etabliertes Unternehmen auf ein bereits vor dem Lockdown differenziertes Produkt- und Serviceprogramm blicken. Es geht nun darum, mit Produkten und Dienstleistungen den Neustart zu wagen, die im Hinblick auf Umsatz und Ertrag eine „sichere Bank“ gewesen sind und zukünftig sein können.

Mein Fazit: Hier hat sich – wie auch bei Unternehmen in bestandsgefährdenden Krisen – das „Geleitzugmodell“ als sinnvoll erwiesen. Demnach werden unter sorgfältiger Beobachtung und mittels regelmäßigen Nachjustierens Produkte und Dienstleitungen wieder in den Markt eingeführt – mit der Möglichkeit, schnell bei negativer Marktreaktion umzusteuern.

Austausch innerhalb der Branche

Bei Startups ist es von jeher üblich, sich untereinander – auch branchen- oder anwendungsübergreifend – regelmäßig auszutauschen. Diese Möglichkeit haben auch etablierte Unternehmen: Beispielsweise bietet Ihnen EIM diesen unverbindlichen Austausch an – auch unter Einbezug von krisenerprobten Interim Managern. Dank der Tätigkeit als „global firm“ mit über 30.000 Managern, eingesetzt in diversen Unternehmen und Branchen rund um die Welt, können EIM Partner frühzeitig berichten, welche Antworten der Markt auf die Corona-Krise in Ihrer Branche findet. Mehr Informationen dazu erhalten Sie hier.

Mein Fazit: Gerade in der aktuellen Phase, in der sowohl Zeitpunkt als auch Chance des Neustarts eher vage sind, ist es für das Unternehmen lebenswichtig, alle für den „Weg zurück in die Normalität“ relevanten Informationen zu erhalten – da hilft nur fortwährende Kommunikation!

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Top-Krisenmanager Mezger-Boehringer zur COVID-19-Krise [Interview]

Top-Krisenmanager Mezger-Boehringer zur COVID-19-Krise [Interview]

17.04.2020 | EIM Interview
Corona Krisenmanagement Empfehlungen

EIM Top-Krisenmanager Matthias Mezger-Boehringer im Interview: „Mit mir ist noch kein Schiff gesunken“

EIM Top-Krisenmanager Matthias Mezger-Boehringer im Interview: „Mit mir ist noch kein Schiff gesunken“

Guter Rat muss nicht teuer sein. Gute Umsetzung ist jedoch stets von unschätzbarem Wert. Deswegen zögert Krisenmanager Matthias Mezger-Boehringer keine Minute, seine Hilfe anzubieten bei der unternehmerischen Bewältigung der Corona-Krise. Seine Erfolgsquote bei EIM Executive Interim Management (gemessen in sanierten Unternehmen) spricht für sich. Lesen Sie hier seine Empfehlungen, wie Firmen die Pandemie und ihre wirtschaftlichen Folgen überstehen.

Improvisationstalent, Empathie und unvoreingenommen die richtigen Fragen stellen: Diese Erfolgsfaktoren erfordern Praxiserfahrung. EIM Krisenmanager sind bereits mit Krisensituationen vertraut und es gewohnt, erfolgreich unter diesen verschärften Bedingungen zu arbeiten. Das Unbekannte in wenigen Tagen erfassen, den Wandel aktiv gestalten und mit neutralem Blick Kosten senken? Alltag für unsere Interim Manager.

Aber Vorsicht: Den einen Heilsbringer, der Ihr Unternehmen im Alleingang rettet, gibt es nicht. Es gibt allerdings gestandene Manager mit dem richtigen Profil in der richtigen Situation – eingebettet in ein Experten-Netzwerk und fundierte Projektmanagement-Methoden. Gerne stellen wir in unverbindlichen Beratungsgesprächen den Kontakt zu Top-Krisenmanagern wie Herrn Mezger-Boehringer her, um eine ganzheitliche Lösung für Ihre individuelle Situation zu erörtern.

So stellen sich Firmen auf die Pandemie(folgen) ein

Bis zur Entwicklung eines Impfstoffes werden wahrscheinlich immer wieder ganze Betriebe oder Abteilungen unter Quarantäne gestellt und globale Lieferketten werden genauso wie ausländische Absatzmärkte weiterhin in unterschiedlichem Ausmaß gestört sein aufgrund weltweit unterschiedlicher Stadien der Pandemie. Worauf sollten sich Unternehmen einstellen?

Das Anlaufen und Hochfahren der Kapazitäten in der Post-Covid-Situation wird sicherlich langsam und Schritt für Schritt erfolgen. Insbesondere die nur partielle Verfügbarkeit zur Wiederaufnahme einer geordneten Produktion bzw. Produktionsplanung ist für viele Unternehmen eine Herausforderung. Der unternehmerische Alltag wird also viele Monate von einem Stadium der Unsicherheit geprägt sein. Hier sind Improvisation, Flexibilität und Schnelligkeit im unkomplizierten Treffen von Entscheidungen erforderlich.

Ferner wird die Prüfung der Bonität und der Finanzierungsgegebenheiten von Kunden und auch Lieferanten einen erheblichen Anteil der täglich zu treffenden Entscheidungen prägen.

Wie schaffen Führungskräfte es, einerseits die Firma handlungsfähig zu halten und andererseits das Betriebsklima nicht übermäßig zu strapazieren? Könnte diese „Schocktherapie“ Arbeitsweisen sogar nachhaltig verbessern?

Das Management-Team sollte auf diese veränderten Bedingungen vorbereitet und eingeschworen werden und am besten dies in täglichen Entscheidungsprozessen auch üben. In diesem Üben liegt zudem eine Chance, zukünftig weniger langatmig in Gesprächen und Präsentationen zu sein. Wichtig für den Chef ist es, ein besonderes Maß an Kommunikationsfähigkeit und Empathie an den Tag zu legen.

Infektion der Supply-Chain & Produktion

Abgesehen davon, dass sich auch innerhalb Deutschlands die Situation wieder verschärfen kann, gibt es z.B. für die Automobilindustrie überhaupt Möglichkeiten, kurz- bis mittelfristig Risiken im Supply Chain Management zu reduzieren, die aus der Abhängigkeit von anderen Ländern resultieren? Wäre es eine denkbare Folge der Pandemie, dass zukünftig lokaler und nachhaltiger produziert wird?

Ich denke, die über viele Jahre aufgebauten, internationalen Lieferketten lassen sich kurzfristig nicht verändern und auf eine Zeit vor zehn, zwanzig oder mehr Jahren zurückdrehen. Der Aufwand, der hierfür betrieben werden müsste, sprengt unsere Vorstellungskraft und würde enorme Ressourcen (Zeit, Geld, etc.) verbrauchen, die nicht verfügbar sind, bzw. sinnvoller eingesetzt werden sollten. Allerdings wird man sicherlich alternative Lieferanten, auch lokal, prüfen und in Erwägung ziehen. Der Faktor Zeit ist jedoch nicht zu unterschätzen, da je nach Branche Produkttests und Produkt- bzw. Produktionsfreigaben viel Zeit in Anspruch nehmen können, bevor die Umstellung auf einen neuen Lieferanten und dessen Erzeugnisse erfolgen kann.

Andererseits werden die in den vergangenen Jahren von vielen Unternehmen erarbeiteten Konzepte zum Thema Nachhaltigkeit einen weiteren Schub bekommen und weiterentwickelt werden. Dies wird sich nicht zuletzt in den Supply Chain Konzepten niederschlagen.

Niemand kann mit Sicherheit sagen, wie lange und weitreichend wir die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise spüren werden. Wie nutzen Unternehmen diese Phase der Unsicherheit am sinnvollsten? Hier reicht die Bandbreite ja vom Umstellen der Produktion auf in Krisenzeiten gefragtere Produkte über radikales Sparen bis zum Optimieren innerer Prozesse, um nach der Krise umso wettbewerbsfähiger und effizienter wieder hochzufahren.

Wo es wirtschaftlich sinnvoll und vertretbar ist, kann man durchaus die Produktion auf in Krisenzeiten gefragte Produkte umstellen. Im Wesentlichen wird das eher die Ausnahme sein und vermutlich nicht nachhaltig.

Entscheidend ist, jetzt alle momentan sowie zukünftig bereits geplanten Sparmaßnahmen konsequent und nachhaltig vorzubereiten bzw. umzusetzen. Die derzeitige ‚Betriebsruhe‘ gibt hier Raum um dies, abseits der Alltagshektik, anzugehen; ferner lassen sich manche Projekte und Hausaufgaben (z.B. Produktbeschreibungen, Produkt- und Projektdokumentationen) abschließen. Folglich empfehle ich, den zukünftigen „ramp up“ qualifiziert vorzuplanen, um gut und erfolgreich wieder durchzustarten.

Wie Führungskräfte und Mitarbeiter krisenfest werden

Als Krisenmanager ist der Ausnahmezustand Ihr alltägliches Arbeitsumfeld. Doch bewährte Prinzipien des Krisenmanagements treffen in dieser weltumfassenden Krise vermutlich nur bedingt zu. Jetzt ist Improvisationstalent gefragt, aber kann man das lernen? Welche Fähigkeiten erfordern „Corona-Sanierungen“ auf Seiten der Restrukturierer und woher nehmen Sie bei all der Ungewissheit Ihre Zuversicht, der Situation gewachsen zu sein?

In der Tat ist der Ausnahmezustand das normale und gewohnte Umfeld in dem Krisenmanager agieren, wobei es durchaus unterschiedliche Stadien der Krise gibt.

Die Corona-Krise ist für viele krisenerfahrene Manager, von denen es nebenbei bemerkt gar nicht so viele gibt, einzigartig. Nun sind andere ‚Kommandostrukturen‘ erforderlich. Im Zweifel sind auf Tagesbasis immer wieder andere, neue Entscheidungen zu treffen. Es empfiehlt sich eine Task-Force, bestehend aus Einkauf, Verkauf, Produktion, Finanzen, Personal und Betriebsrat, etc. zu bilden, in der täglich alle Informationen ausgetauscht und Entscheidungen schnell, direkt und unkompliziert, ohne langatmige Debatte getroffen werden. Ferner gehört dazu, Entscheidungen des Vortages im Einzelfall zu revidieren. Es obliegt dem Krisenmanager bzw. CRO mit Achtsamkeit, Zuhören und Empathie die Fäden zusammenzuhalten und Führung zu übernehmen.

Wie so viele Fähigkeiten kann man m.E. Improvisationsvermögen nur beschränkt lernen. Man muss es einfach tun. 

Es ist Teil des Führungsvermögens einer Führungskraft und Teil eines über Jahrzehnte geprägten Führungsverhaltens.

Ja, ich bin optimistisch die derzeitige Krisensituation zu überwinden, denn ich kann mit Fug und Recht sagen: „mit mir ist noch kein Schiff gesunken“.

Es wird vielerorts nötig sein, noch kostengünstiger und effizienter zu produzieren und Überkapazitäten zu reduzieren. Interim Manager haben hier oftmals den Vorteil, als neutrale Außenstehende ohne Betriebsblindheit aber mit viel Empathie in Gesprächen mit Mitarbeitern Ideen und kritische Punkte in Erfahrung zu bringen, die ansonsten ungehört verhallen. Geht sowas über Video-Konferenzen oder wie machen Sie das in Zeiten von Social Distancing?

Video- und Telefonkonferenzen sind zwar derzeit ein probates Hilfsmittel und funktionieren mitunter ordentlich. Allerdings können sie ausufern und es ist immer wieder notwendig, Disziplin einzufordern.

Den Aspekt der unmittelbaren Führung und Motivation durch persönlichen Kontakt und Interaktion können sie jedoch nicht ersetzen; mitunter geht der qualitative Aspekt der Führung durch Information und Kommunikation verloren.

Ich bevorzuge derzeit, wenn möglich, entscheidende Sitzungen mit großem Abstand zwischen den Teilnehmern und in großen Räumen durchzuführen. Dies ist in der Regel kürzer und vor allem effizienter.

„Es gibt nur eine Wahrheit“ – Schutz der inneren Werte

Welche Auswirkungen hat die aktuelle Corona-Krise auf die Mitarbeiter?

Für die Mitarbeiter im Unternehmen ist es wichtig, dass man ihre Ängste und Sorgen hinsichtlich Arbeitsplatz- und ggfs. Einkommensverlust sehr ernst nimmt und ebenso die Gesundheit Aller in den Vordergrund stellt. Sämtliche Entscheidungen sollten sich an diesem Grundsatz nachvollziehbar orientieren.

Dies vermittelt Sicherheit und Vertrauen in die Führung und muss natürlich konsequent so durchgeführt werden.

Darüber hinaus ist es wichtig zu vermitteln, dass man ohne Unterlass und fokussiert an der Zukunft des Unternehmens – im Besonderen nach der aktuellen Krise – arbeitet; hier sollte es gelingen, bereits klare strategische Aussagen zu treffen, die Zuversicht und Halt geben.

Die Krise schweißt zusammen und schafft ein neues Gemeinschaftsgefühl, auch über Bereichsgrenzen hinweg, es gemeinsam schaffen zu wollen. Die Mitarbeiter dabei zu bestärken und weiter auf die Reise in die Zukunft mitzunehmen, ist ein wesentliches Element erfolgreicher, inspirierender Führung, die jetzt besonders gefragt ist.

Angenommen es geht nicht, ohne dass die Belegschaft empfindliche Einschnitte hinnehmen muss. Wie und zu welchem Zeitpunkt sollten diese intern kommuniziert werden? Wie kann auch in der Außenkommunikation vermieden werden, dass die Marke durch unpopuläre Maßnahmen beschädigt wird?

Hier gilt wie immer, dass direkt und unmittelbar, in aller Offenheit und Transparenz, die Mitarbeiter über bevorstehende Maßnahmen zu informieren sind. Zuvor gilt es natürlich, den Betriebsrat und alle weiteren Stakeholder einzubinden. Es hat sich immer bewährt, die Dinge so auszusprechen, wie sie sind, und nichts zu beschönigen. Idealerweise hat man bereits ein weitgehend ausgearbeitetes Konzept als Gesprächs-und Verhandlungsgrundlage.

Die Kommunikation nach innen aber vor allem nach außen mit einem Kommunikationsexperten abzustimmen, ist sinnvoll. Wobei grundsätzlich gilt; es gibt nur eine Wahrheit.

Die richtigen Fragen stellen & Prioritäten setzen

Welche Fallstricke allzu kurzfristig gedachter oder übereilter Rettungsaktionen sollten gerade mittelständische Unternehmen jetzt vermeiden, um nicht nach der Krise die Zeche dafür zu zahlen und sich gar nicht mehr davon zu erholen? An welchen Stellen kann hingegen eher gespart werden, ohne langfristig mehr Schaden als Nutzen anzurichten?

In Abhängigkeit der Eigenkapital-Ausstattung und der Finanzierungssituation des jeweiligen Unternehmens sollten die zur Verfügung gestellten staatlichen Maßnahmen geprüft werden und fallweise in Anspruch genommen werden. Hier ist jede Unternehmenssituation sehr spezifisch und bedarf der Einzelfallbeurteilung.

In den meisten Unternehmen gibt es eine Vielzahl von Einsparungsmaßnahmen, die nun mit der gebotenen Umsicht und ‚momentanen Ruhe‘ identifiziert und auch aktiviert werden können.  An der Entwicklung würde ich derzeit nicht einsparen, sondern Entwicklungsprojekte nun zügig abschließen, jedoch nur nach einer klaren Priorisierung. Diese kann auch bedeuten, das eine oder andere Projekt nicht fortzuführen. Im Ergebnis können nun schneller veröffentlichungsreife Entwicklungsprojekte einen Wettbewerbsvorteil nach der Krise generieren.

Dringend erforderliche Wartungsarbeiten, die im laufenden Betrieb schwierig durchzuführen sind, würde ich gemäß einer Priorisierung ebenfalls jetzt durchführen lassen.

Eine Modemarke holt Sie interimistisch an Bord. Die Ladengeschäfte sind geschlossen, es fehlt an Vorprodukten der Stoffhersteller, der Transport aus China heraus funktioniert gar nicht oder nur mit großen Verzögerungen.

D.h. Kleidung für die kommende Saison wird zu spät angeboten werden können. Da die Konsumstimmung gedrückt ist, bricht auch der e-Commerce-Umsatz ein. In den Lagern stapeln sich Artikel einer schnell veralteten Kollektion. Wie sehen Ihre ersten Schritte aus, um wieder Herr der Lage zu werden?

Sicherlich ist ein großes Maß an Improvisation und Flexibilität notwendig, um nach einer Bestandsaufnahme der Situation zügig Entscheidung zu treffen, z.B.

  • Durch welche Maßnahmen kann die Lieferkette stabilisiert werden?
  • Wie und welche Prozesse können beschleunigt werden?
  • Welche Liefertermine für die Waren der kommenden Saison können verbindlich an die Verbraucher kommuniziert werden?
  • Wie lässt sich das e-Commerce-Geschäft, trotz aller Schwierigkeiten, hochfahren? Insbesondere um aktuelle Ware zu verkaufen und hieraus Liquidität zu schöpfen.
  • Welche alternativen Vertriebswege bzw. Vertriebspartner national wie international können herangezogen werden?

Dies ist nur ein Auszug aller relevanten Fragen und sie verdeutlichen, dass innovative, unkonventionelle Wege gefunden und bestritten werden müssen. Immerhin bietet die Krisensituation in dieser Hinsicht eine Chance: „Das machen wir schon immer so“, wird als Aussage sofort im Keim erstickt.

Also entscheidend ist die sofortige, schnelle Analyse der Lage, Ärmel hochkrempeln und loslegen. Fehler, die dabei gemacht werden, werden am nächsten Tag korrigiert.

Wo den Helfern geholfen wird

Warum und unter welchen Umständen lohnt es sich für Unternehmen, die jetzt jeden Cent zweimal umdrehen müssen, gerade in diesen Tagen dennoch in einen Interim Manager, z.B. einen CRO, zu investieren?

Ein krisenerprobter CRO bringt gerade jetzt die erforderliche Führungs-, Entscheidungs- und Kommunikationsfähigkeit mit, um die Menschen aus einer ‚Schockstarre‘ herauszuführen, mitzureißen und mitzunehmen. Die Ruhe und Kompetenz, die ein krisenerfahrener CRO ausstrahlen kann, gibt die dringend notwendige Orientierung und Zuversicht.

Welche Unterstützung wünschen Sie sich in diesen herausfordernden Zeiten von den Interim Management Providern? Welche Rolle kommt hier speziell uns als EIM zu, die wir mit unserem internationalen Netzwerk trotz Reisebeschränkungen Manager vor Ort weltweit anbieten?

Interim Provider können neben ihrer alltäglichen Rolle des Meinungs- und Informationsaustausches, nun ein umfassendes Netzwerk von Experten zur Verfügung stellen. Als Interim-Manager und CRO wünscht man sich, dass man sich hier ggfs. schnell und unkompliziert auch einmal einen Rat holen kann. Dabei überzeugt mich bei EIM, dass ich mich auf die kompetente Beratung durch die EIM Partner verlassen und ihnen vertrauen kann. Es bereitet mehr Freude, gemeinsam im Team mit EIM auf den Projekterfolg hinzuarbeiten. Außerdem möchte ich mich – gerade in Krisenzeiten – ganz auf das Projekt beim Klienten konzentrieren können, ohne mich bereits um die Akquise des nächsten Auftrages kümmern zu müssen.

Vielen Dank für das Gespräch und bleiben Sie gesund, Herr Mezger-Boehringer.

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