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Elektronik-Unternehmen: Schnelle Umsetzung notwendiger Sofortmaßnahmen führen zu hohen Einsparungen und deutlich verbessertem Output

Elektronik-Unternehmen: Schnelle Umsetzung notwendiger Sofortmaßnahmen führen zu hohen Einsparungen und deutlich verbessertem Output

CASE STUDIES

Elektronik-Unternehmen: Schnelle Umsetzung notwendiger Sofortmaßnahmen führen zu hohen Einsparungen und deutlich verbessertem Output

Die Herausforderung

Das Elektronik-Unternehmen (Halbleiter-Produkte) hatte eine stark schwankende Produktqualität und erhebliche Lieferprobleme. Nach einer ersten Analyse wurden schnell fehlende Prozesse, Methodenkompetenz, Prozesstechnik und Produkttechnik, insbesondere in den dezentralen Fertigungen deutlich. „Geliefert wurde alles“, mangelhafte Ware führte bei Kunden zu massiven Ausfällen. Schwankende Produktqualität führte zu hohen Ausbeuteverlusten, manchen Produkten fehlte sogar die Serienfreigabe. Dokumentation und Stammdaten waren völlig unzureichend. Die neue Organisation (Fertigung als Cost Center) wurde im Grunde nicht verstanden und die Mitarbeiter waren mit den zentralen Vorgaben vielfach überfordert (Planzahlen, Herstellkosten, Stammdaten). Kompetenzen waren nicht klar definiert. Die Kalkulationsrichtlinien für die Herstellkosten waren zwar formal aufgestellt, aber das Kostenmodell war in mehreren operativen Einheiten völlig unklar. Die Umsetzung geriet dadurch und mangels Ressourcen bei fehlendem Commitment völlig in Verzug.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager übernahm die Funktion des Leiters Operations und ermöglichte durch seine rasche Situationsanalyse und seine Erfahrung in Krisen- und Engpassmanagement eine schnelle Umsetzung der notwendigen Sofortmaßnahmen. Die Verdopplung des Umsatzes auf konsolidierten Flächen mit Vereinfachung der Fertigungslogistik konnte standortübergreifend zügig erreicht werden. Die Schließung eines Standortes in Asien und der damit verbundene Produkt-/Anlagentransfer nach Deutschland wurde vorbereitet. In der Fertigung wurden maßgeschneiderte KPIs und ein Controlling System eingeführt. Die Positionen Fertigungsleitung und Supply Chain Management wurden neu besetzt, Abteilungen reorganisiert und ein Gesamtprozessteam geschaffen. Mit der Einführung von Lean-Management wurde darauf abgezielt, eine prozessorientierte Unternehmensführung mit höchstmöglicher Effizienz sowie eindeutig definierten Prozessen und Abläufen zu gestalten. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege wurden nach Kunden- und Kostenorientierung ausgerichtet. Die Einführung von Standards ermöglicht nun Bedienpersonal und Technikern mehr Reaktionszeit und hilft dabei, eine optimale Zeit- und Reihenfolgeplanung aufzustellen. Zur Vermeidung von Fertigungsausfällen wurde eine Backup-Strategie für Einzelprozesse erarbeitet. Die Herstellkosten für die verschiedenen Standorte wurden ermittelt und regelmäßigen Reviews mit den Verantwortlichen unterzogen.

Das Ergebnis

Durch die Schließung des Werkes in Asien wurden Einsparungen im Million Euro-Bereich pro Jahr erzielt. Durch die Optimierungen in der Fertigung reduziert sich die Lieferzeit um 75%, die Liefertreue verbesserte sich um 25-30 Prozentpunkte. Bei den gleichen Einsatzfaktoren verdoppelte sich der Output und die Einsparungen aus dem eingeführten Lean Management System belaufen sich über mehrere Million Euro pro Jahr. Die Fertigungsausfälle konnten durch die Backup-Strategie deutlich reduziert, die Effizienz durch Reorganisation und Zusammenlegung von Work Centern deutlich gesteigert werden. Die Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte sich durch die Überarbeitung des Entlohnungssystems und die Verbesserung der Arbeitssicherheit. Die Fertigungsleiter der verschiedenen Standorte arbeiten nun als Gesamtprozessteam zusammen. Das EBIT konnte dadurch auf konstant sehr hohem Niveau von 30 – 35 % stabilisiert werden.
Position Interim Manager: Leiter Operations
Dauer des Einsatzes: 14 Monate
Unternehmensgröße: etwa 1.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz zwischen 100 und 200 Mio. Euro

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Elektronik-Unternehmen: Schnelle Umsetzung notwendiger Sofortmaßnahmen führen zu hohen Einsparungen und deutlich verbessertem Output

Anlagenbau: Erfolgreiche Restrukturierung und Konzentration auf strategische Marktsegmente

CASE STUDIES

Anlagenbau: Erfolgreiche Restrukturierung
und Konzentration auf strategische Marktsegmente

Die Herausforderung

Ein weltweit führendes Unternehmen im Anlagenbau war in den letzten fünf Jahren stark gewachsen, sowohl organisch als auch bedingt durch Unternehmenszukäufe. Entgegen den Erwartungen entwickelte sich das Ergebnis rückläufig. Als Folge gab es einen Wechsel in der Geschäftsführung, und die Vorgabe „Wachstum um jeden Preis“ wurde aufgegeben.
Die Überkapazitäten, insbesondere in Europa, verbunden mit sehr komplexen Organisationsstrukturen, galt es nun zu restrukturieren. Die größte Unternehmenseinheit, mit vielen hundert Mitarbeitern in Deutschland, hatte in den vorangegangenen Jahren ohne klar fokussiertes Geschäftsmodell opportunistisch am Markt agiert und Großprojekte mit hohen Verlusten abgewickelt. Es fehlte eine klar auf das jeweilige Marktsegment ausgerichtete Strategie. Weitere Firmen der Unternehmensgruppe in Europa und Asien hatten ebenfalls deutlichen Restrukturierungsbedarf.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager übernahm im Sommer 2014 als verantwortlicher CRO die Restrukturierung. Er verfügt über weitreichende Erfahrung in der Restrukturierung im Anlagenbau, der Führung großer Unternehmenseinheiten, der Konzeption von Transformationen, inklusive des Umgangs mit Betriebsräten und Gewerkschaften.
Für jede Unternehmenseinheit wurde ein individuelles Konzept für die strategische Ausrichtung erstellt, mit den daraus resultierenden Maßnahmen, wie Mitarbeiterreduktion, Zusammenlegung bzw. Integration von Unternehmen, aber auch Schließung von Tochterunternehmen – jeweils unter Berücksichtigung von Interessensausgleich und Sozialplänen. Innerhalb von sechs Wochen wurde die größte Unternehmenseinheit zunächst analysiert, mit dem Ergebnis „nicht sanierungsfähig“. Auf Wunsch der Inhaber wurde dieses Einheit dann im zweiten Schritt operativ bis Ende 2015 geschlossen und vollständig abgewickelt.

Das Ergebnis

Die Strategie der Unternehmensgruppe wurde deutlich fokussiert und auf drei Marktsegmente ausgerichtet. Dadurch konnte die Organisationsstruktur klar an den Marktsegmenten ausgerichtet werden. Die Überkapazitäten in Europa sind nun größtenteils abgebaut.
Position Interim Manager: Chief Restructuring Officer
Einsatzdauer: 12 Monate
Unternehmen: > 5.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz > 2 Mrd. Euro

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Zulieferer Transportindustrie – Wiederherstellung der Produktivität und deutliche Umsatzsteigerung

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Zulieferer Transportindustrie –
Wiederherstellung der Produktivität und deutliche Umsatzsteigerung

Die Herausforderung

Ein führender Zulieferer in der Transportindustrie hatte in einer deutschen Fabrik drastische Probleme. Erheblicher Lieferrückstand von mehreren Monaten bis zu einem Jahr in allen Unternehmensbereichen, daraus resultierende drohende Vertragsstrafen in siebenstelliger Höhe und die kurzfristige Freisetzung des Leiters Operation führten nicht nur zum Verlust wichtiger Kunden, auch war die Belegschaft durch unklare Rollen und Verantwortlichkeiten extrem verunsichert. Von der Unternehmensgruppe gab es zudem die Vorgabe einer 50 prozentigen Umsatzsteigerung, die zu dem damaligen Zeitpunkt durch Nichteinhaltung wesentlicher Geschäftsprozesse (u.a. PEP, ECM, AEP) nicht erreichbar schienen. Rascher Handlungsbedarf war zwingend gegeben.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager ersetzte den Leiter Operation und ermöglichte durch seine rasche Situationsanalyse und seine Erfahrung in Krisen- und Engpassmanagement eine schnelle Umsetzung der notwendigen Sofortmaßnahmen.Transparente Kapazitätsplanung, realistische Personalplanung, Produktionsplanung sowie Lieferterminverfolgung mittels Supply Chain Monitoring gehörten zu den Erfolgsfaktoren. Der Fremdfertigungsanteil für die Maschinenbearbeitung und die Lackierung von Teilen wurde erhöht. Für den besseren Material- und Informationsfluss (WSA) wurde ein optimierter Layout Plan erstellt. Auch wurde die Organisation an die neuen Rahmenbedingungen angepasst und ein fundiertes Budget für das nächste Geschäftsjahr vorbereitet.

Das Ergebnis

Der Lieferrückstand wurde innerhalb von 2 Monaten von über 2 M€ auf 0,5 M€ reduziert, der Umsatz hingegen konnte im Geschäftsjahr 2014/2015 von 8,2 M€ auf 12,7 M€ gesteigert werden. Die Maschinenkapazität konnte signifikant um fast das Doppelte erhöht werden, die Maschinenstörungen konnten halbiert werden. Dadurch wurde das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen zurückgewonnen und die Belegschaft arbeitete wieder motiviert. Das Budget für das Geschäftsjahr zur Wiederherstellung der Produktivität (Ziel 82,4 %) und der Wirtschaftlichkeit wurde vorbereitet.
Position Interim Manager: Leiter Operations
Einsatzdauer: 7,5 Monate
Unternehmen: > 6.000 Mitarbeiter weltweit, Umsatz > 1 Mrd. Euro

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Sicherheitsdienst: Steigerung des Unternehmenswerts um 400 %

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Sicherheitsdienst: Steigerung des Unternehmenswerts um 400 %

Die Herausforderung

Ein globales Unternehmen mit einem Marktwert von $ 300 Millionen wurde 2004 an die Londoner Börse gebracht. 2007 veröffentlichte es drei Gewinnwarnungen, welche den Aktienpreis zum Kollabieren brachten.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager ersetzte den CEO und identifizierte die Wurzel der Probleme. Während die Betriebsvorgänge exzellent liefen, hatte das Unternehmen eine schwache Kontrolle über Preisvergabe und Kosten. Der neue CEO legte einige schnelle Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität fest, was Personalabbau im Hauptsitz beinhaltete. Nach der Umsetzung dieser Maßnahmen organisierte der neue CEO das Unternehmen neu und förderte eine Unternehmenskultur mit Konzentration auf Vertrauen, Verantwortlichkeit und Seriosität, bei der die betrieblichen Manager volle Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit übernahmen. Verlustbringende Verträge wurden identifiziert und gekündigt.

Das Ergebnis

Die Wirtschaftlichkeit wurde wiederhergestellt, und der Marktwert stieg im Laufe der sechs Monate des Auftrags um das Vierfache. Das Unternehmen wurde zu dieser gesteigerten Bewertung verkauft.

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Natursteinverarbeitung: Mit einer erfolgreichen Restrukturierung durch die Rezession

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Natursteinverarbeitung: Mit einer erfolgreichen Restrukturierung
durch die Rezession

Die Herausforderung

Ein weltweit führendes Unternehmen auf dem Markt für Natursteine produzierte mehr als 200 Sorten an Marmor, Schiefer, Granit und weiteren Steinen in seinen eigenen Fabriken und Steinbrüchen in acht Ländern und verkaufte seine Produkte in 60 Ländern. Einige Private-Equity-Unternehmen erwarben das Unternehmen, welches 2006 durch die Fusion von 70 Unternehmen gegründet wurde. Das Unternehmen war stark fremdfinanziert, mit erheblich syndizierten Anleihen von einigen Hundert Millionen Euro. Die finanzielle Berichttransparenz musste verbessert werden, und eine Eingliederung war voll im Gange. Zwei Jahre später fielen aufgrund einer Krise im Baugewerbe die Umsätze um 40 % und das EBITDA um 70 %. Es war klar, dass das Unternehmen bald kein Geld mehr haben würde. Das Unternehmen begann damit, einen kompletten Restrukturierungsplan zu implementieren, einschließlich industrieller Betriebseffizienz, Kostensenkung und Turnaround der Organisation. Die Gläubigerbanken stimmten zu, die Schulden umzustrukturieren. Zur gleichen Zeit drängten die Banken auf eine Verstärkung des Management-Teams, um sowohl den betrieblichen Turnaround und die Restrukturierungen zu beschleunigen als auch Sichtbarkeit und Transparenz zur Leistungsverbesserung zu erhalten.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager mit weitreichender Erfahrung mit Turnarounds und gutem Ruf in der Private-Equity- und Banking-Gemeinschaft übernahm die Kontrolle des Unternehmens als Verantwortlicher für die Restrukturierung. Die Bewertung des Interim Manager-Kandidaten war ein langer und schwerer Vorgang, da sie die Zustimmung des Managements, der Eigentümer und der Gläubigerbanken benötigte. Es wurde auch klar, dass der Turnaround-Plan des Unternehmens unzureichend war. Innerhalb von vier Wochen erstellte der EIM CRO die erste genaue, umfassende Übersicht der finanziellen Situation und präsentierte den Aktionären, dem Management und den Banken einen radikaleren Handlungsplan. Der CRO organisierte die Finanzabteilung neu und ersetzte den Finanzabteilungsleiter, um die Berichterstattung zu verbessern und einen klaren Überblick zu Kosten und Mitteln zu schaffen. Der Vertriebsabteilungsleiter wurde auch ersetzt und die Vertriebsfunktion neu organisiert. Der Betrieb in den USA, welcher der größte außerhalb Spaniens war, wurde aufgrund des schlechten Managements und der groben Minderleistung neu strukturiert.

Das Ergebnis

Trotz der andauernden Branchenkrise sanken die Verkäufe nicht weiter und stiegen in einigen wichtigen Märkten sogar wieder. Das Management-Team fühlte sich gestärkt, und das Unternehmen erhielt das Vertrauen der Banken zurück. Das Eigentum des Unternehmens wurde 2010 auf die Banken übertragen, da die Banken das Unternehmen verwalten wollten, anstatt die Schulden wieder umzustrukturieren. Der Auftrag des EIM Interim Managers endete, jedoch wurde der CRO von EIM als Teil des obersten Management-Teams des Unternehmens fest angestellt.

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Gastronomiekonzern: Wieder auf den richtigen Weg für den erfolgreichen Exit kommen

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Gastronomiekonzern: Wieder auf den richtigen Weg
für den erfolgreichen Exit kommen

Die Herausforderung

Ein Gastronomiekonzern aus Großbritannien mit einem jährlichen Umsatz von £600 Millionen erzielte nicht die gewünschten Ergebnisse und war Gegenstand eines Leveraged Buyouts. Jedoch verließ einer der finanziellen Investoren das Unternehmen und nahm das Managementteam mit sich. Ein Management-Beratungsteam wurde eingesetzt, um eine strategische Bewertung durchzuführen.

Die Lösung

Der EIM Interim Manager leitete ein Change Management Programm. Dies beinhaltete das Aufsetzen eines neuen Business Plans mit dem existierenden Finanzdirektor, der für den täglichen Betrieb zuständig war. Der EIM Interim Manager beendete den Auftrag der Managementberatung nach vier Wochen und entwickelte verschiedene Projekte, um die Geschäftsfunktionen zu verbessern, die er gleichzeitig leitete. Nach sechs Monaten löste sich EIM vom Unternehmen, und der Finanzdirektor des Konzerns wurde zum Geschäftsführer befördert.

Das Ergebnis

Nach 18 Monaten war das Unternehmen auf dem Weg zu einem erfolgreichen Exit.

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