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Aerospazio: la sfida dell’innovazione per le aziende della filiera

L’Aerospazio è in genere sinonomo di evoluzione tecnologica. Un settore e un’industria che per essere competitivi hanno bisogno di un continuo aggiornamento di conoscenze, know-how e soluzioni.

Ciò è un “must” per i velivolisti, che sono le società capofila della filiera ma l’utilizzo delle nuove conoscenze e tecnologie – seppur trainate dai “Prime” internazionali – ha un impatto rilevante anche su tutte le altre imprese che fanno parte della supply chain.

Aerospazio: com’è cambiato il modello tradizionale?

Il modello tradizionale, nel quale il “Prime” orientava completamente le scelte di innovazione e l’investimento dei diversi fornitori a cascata – secondo un modello piramidale di architettura prodotto – finanziando con ingenti risorse il rischio commerciale di medio e lungo termine, si è modificato negli ultimi anni per diversi fattori di tipo strategico, ma anche di sostenibilità tecnico/finanziaria da parte degli attori del settore.

Per differenziarsi, poter competere e affrontare meglio mercati sempre più aperti e internazionali, alcuni fornitori hanno acquisito una maggiore capacità autonoma di progettazione e realizzazione di prodotti e sistemi propri, altri hanno provato ad evolvere da piccole imprese leader di prodotto/processo, su specifiche precise dei committenti, verso produttori di sistemi/sottosistemi più complessi andando a cercare maggiore valore aggiunto e difendendo la propria autonomia economica.

Inoltre, in un settore caratterizzato da ingenti investimenti e costi di sviluppo, combinati con un break-even point molto distante nel tempo e soggetto a grandi incertezze di mercato e volumi, le aziende hanno cominciato ad adottare modelli cooperativi di ‘risk sharing’ lungo tutta la filiera – sia verticalmente sia orizzontalmente – e lungo tutte le fasi, dalla progettazione, alla configurazione, fino alla industrializzazione e produzione alla prodizione, rendendosi sempre più autonome dai Prime sul piano tecnico e finanziario, ma anche su quello commerciale.

L’innovazione e la capacità di sostenerla con investimenti e risorse proprie, invece che dipendere dal committente/“Prime”, è pertanto diventata una leva competitiva per migliorare sia la performance dei processi interni, sia la capacità di sviluppare proprietà intellettuale in proprio, con un livello di prestazioni eccellenti e adeguate alle sollecitazioni del mercato.

Questo consente oggi alle imprese fornitrici di poter partecipare al sistema di valutazione e accreditarsi verso i Clienti come partner affidabili di lungo periodo.

Ovviamente questo cambio di paradigma impone alle aziende la disponibilità ad assumersi dei rischi e a investire in capitale umano e finanziario. In molti casi si dovrà individuare e puntare su tecnologie e soluzioni non ancora del tutto disponibili o in uno stadio immaturo – da proporre al mercato e usufruirne domani – dimenticando la logica ‘customer driven’ per spostarsi verso una logica di ottimizzazione della performance e il miglioramento continuo. Ma tutto questo ha un costo: occorre allocare finanza propria e agevolata, accedere a programmi di co-investimento istituzionali e privati, aggredire mercati, clienti e applicazioni al di fuori del perimetro locale/domestico in modo da massimizzare i ritorni. E soprattutto dotarsi di nuove competenze tecniche e manageriali/gestionali.

Accettare la sfida a innovare nel settore dell’aerospazio

La realtà e sostenibilità del settore in Italia: una rete di PMI radicate sul territorio

Fatta eccezione per il Gruppo Leonardo, il sistema aerospaziale italiano – per storia e per vocazione – è formato da imprese medio/piccole molto diverse tra loro per posizionamento, ma tutte fortemente radicate sul territorio. La fitta rete di rapporti interpersonali e professionali è ancora oggi il maggior facilitatore delle collaborazioni aziendali e anche dei processi di innovazione. Non tutte le aziende però, oggi, sono in grado di reggere il confronto internazionale con altre imprese leader di prodotti e sistemi e non solo a causa della loro dimensione; a ciò si aggiunge la loro dipendenza prevalente dal mercato domestico, la debolezza delle strutture finanziarie e, in molti casi, la distanza dall’eccellenza operativa.

Per le aziende focalizzate sulla gestione della tecnologia – di cui spesso sono considerate tra i leader più qualificati, eccellenti produttrici di prodotti e componenti, capaci di rispondere in modo ineccepibile ai capitolati dei loro clienti – le direttrici di innovazione sono:

      • costanti investimenti nelle tecnologie di processo per migliorare la performance delle fasi di ciclo e la specializzazione sul prodotto;
      • difesa delle competenze distintive dell’impresa e conseguentemente sviluppo delle carriere soprattutto per linee interne;
      • sforzi commerciali per ricerca costante di nuovi impieghi e nuove applicazioni, sia all’interno del settore aerospaziale sia in altri settori, dei prodotti esistenti.

Per le aziende che – in un’ottica di rapporto proattivo con i propri clienti – producono componenti o li acquisiscono all’esterno anche attraverso collaborazioni con altre imprese, le direttici di innovazione sono:

    • investire su fattori ‘intangibili’ per sviluppare capacità progettuale, di innovazione e realizzazione di sistemi complessi, acquisendo risorse tecniche qualificate, spingendo sulla formazione continua, lo sviluppo del personale, il trasferimento delle conoscenze all’interno dell’impresa e con l’ambiente esterno (università, centri di ricerca, hub tecnologici, partner, ecc..), lo sviluppo di strutture organizzative che facilitino l’apprendimento organizzativo e la creazione di conoscenza;
    • creare reti di stabile collaborazione tecnico/commerciale che permettono sia di accedere a risorse critiche sia di contenere gli investimenti necessari allo sviluppo di prodotto;
    • sviluppare capacità di gestione finanziaria per accedere a fondi e finanziamenti, allocare in modo ottimale le ingenti risorse, ma anche controllare in modo efficiente i diversi progetti e i budget di commessa;
    • rafforzare le capacità tecnico/commerciali e di marketing in modo da poter operare su una molteplicità di mercati senza assumere quasi mai una dimensione di competitor globale.

I macro trend del futuro nel settore Aerospace & Defence e le competenze necessarie da acquisire

Anche il settore dell’Aerospazio subisce forti spinte di trasformazione sia per i trend tecnologici/digitali in corso, sia per l’emergere di nuovi fabbisogni da parte della Committenza che, oltre ai tradizionali obiettivi (di performance, costo, velocità, peso, ecc…), è sempre di più attenta a temi di sostenibilità, de-carbonizzazione, aumento delle difese informatiche.

Queste innovazioni e sviluppi tecnologici rappresentano il motore di evoluzione della domanda di nuovi prodotti e soluzioni attesa nei prossimi anni, ma anche di competenze.

I macro-trend del futuro per le innovazioni di prodotto  sono:

  • La mobilità aerea avanzata e urbana
  • La propulsione elettrica
  • La guida autonoma/unmanned
  • L’idrogeno/biomasse/syntetic fuel come fonti alternative di energia e carburante
  • Gli UAV/droni
  • I microsatelliti
  • I nuovi materiali innovativi (grafene, materiali compositi, …)

I macro-trend del futuro per le innovazioni di processo sono:

  • L’automazione
  • La virtual/augmented reality (AR/VR)
  • La stampa 3D/additive manufacturing
  • I sistemi di simulazione/progettazione digital twins

E la digitalizzazione del settore aerospaziale?

Il settore aerospaziale è in grado di generare una enorme mole di dati. Le nuove tecnologie come IoT, il Cloud, l’Intelligenza artificiale, la Cyber Security sono fonti di generazione di Big Data e piattaforme applicative per la loro elaborazione ai fini di business e miglioramento dei processi.

I Big Data e la loro gestione – dalla generazione, alla raccolta e all’analisi/capitalizzazione – sono sempre più essenziali e rappresentano il fondamento dell’architettura informativa per derivare informazioni in grado di guidare innovazioni e cambiamenti. Ad esempio, per conoscere meglio i propri clienti, ottimizzare i processi di produzione, come anche quelli di distribuzione e manutenzione, nonché di aumentare la qualità complessiva dei servizi aziendali.

Nuovi modelli organizzativi per il settore aerospaziale: ripensare i team per sviluppare nuove capacità

Per gestire internamente questi trend di innovazione e cogliere in parallelo le opportunità delle nuove tecnologie sul mercato, occorre pensare a modelli organizzativi improntati alla professionalizzazione dei ruoli, alla condivisione delle scelte e alla contaminazione tra esperienze diverse e anche aperti all’esterno e alla Open Innovation.

Le tradizionali risorse specialistiche delle aziende aerospaziali vanno integrate/aggiornate non solo al nuovo know-how tecnico necessario, ma anche con nuove capacità manageriali, gestionali e comportamentali.

Certamente occorre ripensare i team tecnici/tecnologici, inserendo ad esempio nuovi specialisti di sviluppo hardware/software, programmazione, modellizzazione e simulazione, di progettazione e system engineering, di ingegneria materiali e tecnologie avanzate; così come rafforzare competenze in ambito operations, su metodi e tecnologie di produzione smart, sul manufacturing 4.0 o di supply chain management.

Sul piano delle skills gestionali e manageriali sempre più importanti diventano il project management e il coordinamento di attività trasversali, l’ingegnerizzazione e il miglioramento continuo dei processi aziendali e dei modelli organizzativi, la pianificazione e controllo a tutti i livelli sia operativi sia finanziari, le attitudini alla leadership, al risultato, la team work e al problem solving.

Lo stesso sforzo di riorganizzazione e riqualificazione richiede una differente capacità di pianificazione per capire i fabbisogni di competenze in funzione del posizionamento strategico, definire i programmi di upskilling/reskilling e recruiting, stabilire piani di attrazione e retention dei nuovi talenti.

Insomma per cavalcare i macro trend di innovazione emerge con forza la necessità di investire nella acquisizione di competenze che oggi non sono ancora così presenti all’interno delle aziende di filiera.

Il processo di trasformazione verso nuovi prodotti/servizi, processi e capacità tecnico/manageriali nelle diverse aree impattate (R&D, Manufacturing, Supply Chain, Planning, ecc..) parte ovviamente da una consapevolezza e determinazione strategica del vertice aziendale e/o della Proprietà, ma può passare dall’utilizzo di specialisti esterni con esperienza di gestione del cambiamento, provenienti anche da settori diversi dall’aerospazio e più evoluti, che possono accelerare tale processo portando soluzioni, trasferendo know-how.

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