Integrazione post-M&A: strategie, processi e skill necessari.
Esperienze a confronto

In una fase di ripartenza del mercato come quella che stiamo vivendo, le operazioni che portano a fusioni e acquisizioni sono in forte aumento per cogliere opportunità e rafforzare il posizionamento aziendale più velocemente rispetto alla concorrenza. Non solo: la crescita per vie esterne è sempre di più una necessità per restare al passo con le evoluzioni dei mercati.

Sebbene, in genere, siano ampiamente standardizzate le fasi che precedono il closing, c’è spesso una colpevole sottovalutazione dell’importanza della fase del “post M&A”, visto che più della metà delle acquisizioni non centra gli obiettivi di raggiungimento dei valori fissati nel deal. Il motivo? Quasi sempre riconducibile a una mancata pianificazione o sbagliata gestione dell’integrazione tra le due realtà che si uniscono, a volte per valutazioni tattico/strategiche errate e altre volte perché non si sono prese bene le misure sui fattori culturali, organizzativi, sociali e funzionali che l’operazione comporta.

EIM Italia ha messo di fronte alcuni manager protagonisti, oggi o nel recente passato, di operazioni di fusione e acquisizione per grandi gruppi e aziende di rilievo, ponendo loro alcune domande per provare a delineare modelli virtuosi: come si fa a trarre pieno valore dalle sinergie? Conviene seguire il modello “imperialista” del completo assorbimento del target o quello “federale” della coesistenza? Che ruolo riservare all’imprenditore che ha venduto? Quali sono gli impatti culturali che possono derivare dall’integrazione? Ne sono nate riflessioni che, se non hanno generato una ricetta unica di successo, hanno certamente individuato gli errori più frequenti e le condotte più efficaci.

“Il lavoro di integrazione è faticoso e richiede tempo”, spiega Lino Tedeschi, a capo di Tesya, un raggruppamento di 18 società che fattura oltre un miliardo e impiega circa 3mila persone. “Molto dipende dall’approccio che si usa: noi ci siamo imposti come regola di non parlare mai di acquisizione con il nostro target, altrimenti lo si demotiva. Ci si fonde, si entra a far parte di un Gruppo e si condivide insieme un sistema di valori, non è certo il mercato degli schiavi, in cui si passa da un padrone all’altro”. Il rapporto con gli imprenditori che cedono la propria azienda è un punto cruciale.

Paolo Recrosio, CEO a livello EMEA della multinazionale Berlin Packaging, non ha dubbi: “Nella nostra filosofia l’imprenditore deve rimanere agganciato al Gruppo. Acquisiamo la sua azienda perché è una realtà di successo e non abbiamo motivo di rinunciare a lui. Il vantaggio è che questo modello non crea forti discontinuità perché di fronte al mercato rimangono la stessa faccia e lo stesso team, ma con un numero di risorse amplificato e più armi a disposizione”.

A questo modello compartecipato si contrappone quello più “imperialista” adottato da Synlab Italia, società leader in Italia e in Europa nella diagnostica medica e ambulatoriale, che fa tantissime acquisizioni imponendo processi uniformi, una compliance gestionale e regolatoria standardizzata e un brand unico. “Nel nostro caso – spiega il CEO Giovanni Gianolli – il modello federalista sarebbe difficilmente sostenibile per la complessità che ne deriverebbe. Nonostante ciò, laddove ha un senso di mercato o il target acquisito presenta specificità di processi e servizi, mettiamo come condizione per l’acquisizione che l’imprenditore faccia con noi ancora un pezzo di strada, magari uno, due o tre anni”.

“Con l’inversione di mercato, la solidità del gruppo si è repentinamente compromessa e, con volumi di produzione dimezzati, i nove stabilimenti del gruppo hanno cominciato a bruciare cassa. Oggi lavoriamo con un modello organizzativo unico, stiamo ridisegnando il footprint industriale e a breve termineremo l’integrazione di sistemi e processi in un singolo ERP. Di certo sarebbe stato meglio procedere con l’integrazione durante i numerosi anni in cui l’azienda ha realizzato brillanti risultati piuttosto che in un momento di oggettiva crisi di mercato e finanziaria. La strada da percorrere è infatti ancora lunga: va trovato il giusto bilanciamento tra il programma di rinnovamento, l’efficienza e l’integrazione con le capacità manageriali esistenti, tenendo anche conto delle tipiche resistenze al cambiamento di parte dell’organizzazione”.