Da raccolta ordini a crescita sostenibile: il rilancio della forza vendita nel settore dentale 

Un distributore storico di forniture dentali operante in un ampio mercato nazionale, con una vasta base clienti e una forte dipendenza da prodotti a marchio proprietario, si trovava ad affrontare un calo dei ricavi, un elevato turnover degli agenti e una scarsa performance della forza vendita.

La governance era debole, caratterizzata da uno stile di leadership centralizzato e imprenditoriale, dall’assenza di cultura del feedback e diffusa dipendenza dal proprietario.  Gli agenti di vendita erano privi di formazione e competenze negoziali; i responsabili di area agivano come “super agenti” anziché come leader di team, e la collaborazione tra vendite, product management e marketing era minima.

Gli incentivi risultavano incoerenti, con KPI e reporting assenti, e due terzi della forza vendita necessitavano di sostituzione. I product manager avevano ruoli poco chiari, indebolendo ulteriormente l’efficacia commerciale.

Obiettivo: rilanciare la forza vendita.

Le azioni intraprese da EIM

È stata condotta un’analisi completa dei processi di vendita, dell’organizzazione e del posizionamento di mercato, identificando colli di bottiglia culturali, incentivi incoerenti e assenza di KPI. Sono stati introdotti dashboard KPI strutturati, l’adozione del CRM e strumenti digitali per migliorare la visibilità, allineare gli incentivi alla marginalità e professionalizzare la governance.

Il customer journey è stato ridefinito, con un focus sulla redditività dei clienti, aumentando la presenza sul territorio e valorizzando i consumabili come driver di ricavi ricorrenti. Sono stati progettati nuovi meccanismi incentivanti e programmi di formazione per sviluppare competenze negoziali, rafforzare la responsabilità di agenti e area manager e sostituire progressivamente le risorse non performanti.

La coordinazione tra Vendite, Marketing, Product Management e Supply Chain è stata migliorata attraverso meeting cross-funzionali, nuove definizioni di ruolo e iniziative di trade marketing. Sono state redistribuite le aree geografiche e le responsabilità, introdotto il coaching individuale da parte degli area manager e chiarito il ruolo dei product manager.

Infine, i canali di vendita sono stati bilanciati tra clienti B2B indipendenti e grandi clienti B2B, adattando il modello go-to-market per sostenere crescita e competitività. L’azienda è stata posizionata per il successo a lungo termine grazie all’integrazione di strumenti digitali, una governance più solida e una cultura commerciale orientata alla performance.

I risultati ottenuti

• Miglioramento dell’engagement dei clienti, con maggiore retention e acquisizione di nuovi clienti 
• Rafforzamento cultura commerciale, focus più marcato sulla redditività dei clienti. 
• La governance commerciale è stata potenziata con reporting strutturato, dashboard KPI e pianificazione delle visite e dei follow-up clienti basata su CRM.