Le sfide del manager: gestire e creare valore
Quando all’imprenditore subentra un fondo di private equity
L’ingresso di un fondo di private equity in un’azienda segna un cambiamento profondo. Cambiano gli obiettivi, i processi aziendali e il modo di rapportarsi al mercato. Si attivano nuove dinamiche che richiedono una guida solida, visione strategica ed esperienza operativa: il successo dipende in gran parte da chi è chiamato a gestire questo passaggio e a generare valore in tempi brevi.
In Italia, le operazioni di maggioranza nascono spesso grazie all’intervento di un manager che crea il contatto tra imprenditore e fondo. Altre volte è il fondo stesso a promuovere l’iniziativa, selezionando un manager capace di affrontare una fase aziendale radicalmente diversa.
Questo passaggio di testimone è motivato da molteplici fattori: l’esigenza di accelerare lo sviluppo, attrarre capitali, rafforzare la reputazione aziendale, accedere a nuove competenze e relazioni, promuovere l’innovazione e gestire in modo più strutturato acquisizioni e investimenti in equity. Il manager che assume la guida deve essere pronto a trasformare queste opportunità in valore concreto, entro un arco temporale definito.
La mission del manager: moltiplicare il denaro investito in un dato arco di tempo
Un manager chiamato a gestire un’azienda partecipata in forma maggioritaria da un fondo deve affrontare una serie di sfide delicate, sia nei casi in cui rivesta il ruolo di amministratore delegato sia in quelli in cui agisca come direttore finanziario o direttore operativo.
L’obiettivo principale non può essere solo quello di gestire l’azienda, ma è necessario che si focalizzi con forza sulla creazione di valore, tenendo conto di una tabella di marcia molto serrata. L’obiettivo dei fondi è di moltiplicare il denaro investito in un arco di tempo per definizione limitato, eventualmente facendo uso anche della leva finanziaria.
Una cosa è gestire per la competizione sul mercato, il conto economico e la bottom line, altra cosa è gestire per la cassa. Gli investimenti aziendali, per esempio, devono avere un ritorno entro il periodo di investimento atteso dal fondo.
Private equity e manager: un binomio che richiede un mindset diverso
Il manager che pensa da imprenditore, che pianifica e agisce per avere ritorni sul medio-lungo periodo, non è compatibile con il mondo del private equity.
Nelle operazioni gestite dai fondi, il controllo della cassa è centrale e il manager deve far ruotare tutto il suo operato in funzione di questo aspetto. Deve avere cioè la capacità di prendere decisioni che nel breve termine abbiano un impatto misurabile sulla cassa, tenendo al tempo stesso sotto controllo diversi indicatori reddituali e patrimoniali.
Per esempio, il rapporto tra indebitamento e produzione di EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), che in genere è previsto espressamente dagli accordi finanziari. Il complesso delle operazioni attuate per ridurre il livello di indebitamento è spesso prioritario per i fondi di investimento privati, più ancora della realizzazione del margine operativo lordo, per quanto la crescita dell’EBITDA possa generare più valore per il fondo stesso.
Il manager deve gestire questo equilibrio evitando che certe “paranoie da debito eccessivo” finiscano per paralizzare le attività.
“Cash is king”: misurare e prevedere i flussi di cassa
Le competenze e le attitudini del manager che opera all’interno di un’azienda posseduta da un fondo devono essere speciali. Nonostante la complessità nella gestione e nella misurazione della liquidità, in determinati contesti “Cash is king”: è più vantaggioso concentrarsi sulla riduzione del capitale circolante piuttosto che investire in progetti di sviluppo, ovvero, il mantenimento e la compressione della liquidità possono avere un valore strategico superiore rispetto a nuovi investimenti.
Secondo la logica del “puoi gestire solo ciò che puoi misurare”, il manager deve sviluppare sistemi di misura della generazione di cassa e dei driver chiave a questa propedeutici.
Non solo, deve anche sviluppare sistemi di previsione dei flussi di cassa, tipicamente non presenti e non utilizzati nelle PMI a matrice imprenditoriale, quale, per esempio, il piano di gestione e pianificazione strategica di breve termine detto “a tredici settimane”.
Le caratteristiche del manager ideale
Non esiste il profilo ideale del manager perfetto per la gestione di queste operazioni. L’esperienza ultratrentennale di EIM nel campo consente di individuare volta per volta la figura più indicata a perseguire con successo gli obiettivi, in relazione al contesto di riferimento, alle contingenze e alle complessità che l’azienda ha di fronte nello specifico momento.
Alcuni tratti in genere necessari – anche se non sempre sufficienti – per ottenere il successo, possono essere:
- background in area amministrazione, finanza e controllo
- equilibrato mix di esperienza in grandi e piccole organizzazioni, sia multinazionali sia imprenditoriali
- visione aziendale di insieme
- capacità di individuare in tempi brevi le aree di intervento e come implementarle
- forte orientamento ai risultati e alla creazione del valore aziendale
- attitudine imprenditoriale e all’assunzione delle responsabilità decisionali
- capacità di guidare un team di collaboratori in modo sistematico e teso all’obiettivo
- gestione delle risorse e degli obiettivi affidati come se si trattasse di denaro proprio
- capacità di gestire il cambiamento
- comunicazione a 360 gradi con tutti gli stakeholder
- approccio quantitativo e fact-based
- capacità di lavorare sotto pressione e gestire lo stress
Rafforzare o sostituire i vecchi manager?
La scuola del private equity è di tipo anglosassone: se i manager non vanno bene, si cambiano. In Italia, è tuttavia consigliabile un approccio più graduale: verificate le cause delle basse performance, se queste dipendono dall’operato del manager, è opportuno riconsiderare il suo potenziale di crescita.
Si definisce quindi un programma di upgrade di metodo, competenze e processi con il management esistente attraverso l’affiancamento per un determinato periodo di tempo di manager esperti, rilevando temporaneamente alcune loro deleghe per poi restituirle a fine mandato.
La logica di fondo è quella del rafforzamento del team, quindi di evitare nuovi inserimenti. Con l’apporto di capacità di lavoro, know-how, esperienza e competenza, è quasi sempre possibile affiancare i manager già in organico e costruire insieme a loro percorsi risolutivi e soluzioni vincenti.
Approfondisci l’approccio EIM nella gestione delle operazioni con fondi di private equity.