La gestione delle idee innovative: dal concept al lancio

Per le aziende che vogliono fare innovazione la vera difficoltà non è tanto quella di concepire le idee, quanto il saperle gestire e poi metterle a terra, attivando un processo “industriale” per costruire un’offerta da lanciare sul mercato.
Un’ offerta che cominci a generare utili e venga adottata dai primi clienti e si affermi poi velocemente.

Mentre la fase di ideazione è quasi sempre caotica — per le sorgenti creative e la molteplicità delle ondate, le modalità di ispirazione, l’incertezza, le diverse iterazioni, i loop con il mercato e gli utenti, le ricerche e le sperimentazioni — i processi di gestione e industrializzazione vanno comunque organizzati con rapidità e metodo.

Quando l’azienda non ha ben chiaro cosa fare delle nuove idee, si trova in una situazione caotica, tipica del modello “wild west”.

La difficoltà di dare un seguito pratico alle nuove idee nel corso del tempo genera nell’organizzazione un senso di frustrazione generale e un calo della motivazione al cambiamento.

In questi casi è opportuno cominciare con l’organizzare in modo semplice la raccolta delle idee, ad esempio richiedendo ai diversi capi funzione di cogliere qualunque spunto e suggerimento interno ed esterno alla propria area per poi riportarlo mensilmente a un livello superiore. In alternativa, come accade già da tempo in alcune aziende, è possibile creare una cassetta delle idee centralizzata, dove chiunque possa contribuire con un buon suggerimento di miglioramento, sia esso anche radicale, affidandone l’amministrazione a un responsabile che a sua volta avrà il compito di catalogare, approfondire e presentare ogni tre mesi l’attività a un comitato interno preposto all’innovazione e al miglioramento.

Queste soluzioni rudimentali presentano tuttavia il limite di non essere complete, di risultare lente nell’esecuzione, poco trasparenti nei criteri di valutazione, selezione e attuazione e, spesso, foriere di un elevato tasso di scarto.
Si tratta comunque di un approccio di miglioramento continuo, tipico del contesto manifatturiero, che è stato aggiornato e applicato alla gestione dell’innovazione anche grazie a nuovi sistemi digitali, producendo qualche caso di successo.

Non esiste un modello di processo unico e vincente: ogni azienda deve identificare una propria struttura e definire un’organizzazione per la gestione dell’innovazione sulla base del business in cui opera, delle risorse disponibili, della cultura di management e anche del tipo di innovazione specifica.

Il modello classico, a cascata, prevede diverse fasi e diversi gate: parte dall’ideazione, passando per scoping, fattibilità, business planning, sviluppo, piloting, fino ad arrivare al lancio. Ogni nuova idea deve attraversare un processo standardizzato di fasi nelle quali l’innovazione viene via via esplorata e arricchita di attributi.

Al termine di ogni fase è previsto un gate decisionale basato su criteri predefiniti. Nel caso in cui la valutazione sia positiva, l’idea avanza verso la fase successiva del processo e riceve i fondi aggiuntivi necessari.

Questo approccio è sicuramente efficace nell’allocazione delle risorse sulle idee che sembrano progredire bene e sono allineate agli obiettivi e agli standard codificati del management aziendale. La standardizzazione del metodo e delle metriche di valutazione però tende a favorire innovazioni simili tra di loro, spesso solo incrementali e facilmente misurabili.

Secondo una linea di pensiero opposta, il miglior processo di innovazione consiste nell’equipaggiare persone brillanti e motivate con le risorse adeguate e il tempo necessario per realizzare le loro idee.

La metodologia “lean start-up” punta a sviluppare prodotti e business nuovi, muovendosi molto più rapidamente dall’ideazione alla validazione, testando le assunzioni e il valore atteso dell’innovazione nella pratica reale, nel gradimento o nell’uso degli utenti così da ridurre il rischio di investimenti su prodotti che poi il mercato non premia.

L’obiettivo è quindi testare e validare rapidamente le ipotesi relative al fit tra l’innovazione generata e il target di mercato, per comprendere le reali esigenze del cliente e adattare ad esse l’idea il più velocemente possibile.

Si tratta di un approccio decisamente più pull, ovvero guidato e orientato al mercato, che funziona bene nei settori caratterizzati da elevata volatilità, incertezza della domanda e cicli di prodotto rapidi. Esempi tipici sono i mercati di largo consumo B2C o i business digitali e informatici, secondo il vecchio concetto del rapid prototyping reso celebre da aziende come IDEO, caso codificato da Harvard già nel 2000.

Grazie alla sua esperienza ultratrentennale, all’utilizzo delle metodologie proprietarie e alle best practices consolidate nel tempo, EIM è in grado di supportare le aziende a gestire le idee innovative e a metterle a terra attraverso l’attivazione di un processo “industriale” volto a costruire un’offerta da lanciare sul mercato che venga adottata dai primi clienti e cominci a generare utili, oppure per innescare un salto di performance nei processi interni che possa affermarsi velocemente.