Controllo di gestione e management aziendale
La centralità del ruolo nella gestione di performance e sostenibilità
Dal ruolo del manager alla gestione aziendale
Qual è oggi il mestiere del manager? Gestire le persone, è ancora la risposta più naturale.
In realtà, il compito principale è quello di gestire l’azienda: renderla efficiente, competitiva, capace di reagire alle oscillazioni dei mercati e alla concorrenza.
Un manager consapevole sa che per avere successo serve una corrispondenza costante tra misurazione e gestione dei fatti aziendali. Assicurarsi che i riporti lavorino bene può bastare in un contesto stabile, con crescita costante e profitti adeguati. Ma lo scenario attuale è fatto di incertezza ed evoluzione continua: la reattività, oggi, è diventata imprescindibile.
Il metodo PDCA come riferimento
In questo contesto, resta attuale il metodo PDCA – Plan | Do | Check | Act , dove la correlazione tra “fare” e “controllare” è essenziale: ogni azione deve essere accompagnata da una misurazione puntuale e dalle eventuali azioni correttive necessarie.
Dati e informazioni: dal volume al valore
Nel corso degli anni, i sistemi informatici si sono evoluti fino a diventare generatori di una massa enorme di dati: molti, se necessari in un certo momento per qualcuno, sono diventati del tutto incomprensibili e sovrabbondanti, ovvero inutili e obsoleti per chi si trova a doverli interpretare in un momento successivo.
In molti altri casi, c’è penuria di informazioni e una decisa mancanza di strumenti. Le aziende devono trovare consistency tra le diverse dimensioni, gestionale, informativa e organizzativa. Il controllo di gestione è efficace se a monte c’è un manager o un management team convinto che per gestire bene occorrono specifiche informazioni e che queste devono essere aggregate seguendo le stesse logiche applicate nella fase di pianificazione iniziale.
Organizzativamente, l’azienda deve poter contare su personale in grado di realizzare il piano definito in origine e attuare tutte le azioni correttive che si rendono necessarie in base ai segnali inviati dal controlling.
Problemi ricorrenti nel controllo di gestione aziendale
Esistono due macrocategorie alle quali possono essere ricondotti i problemi che il controllo di gestione si trova ad affrontare :
- il disallineamento tra le dimensioni aziendali (gestionale, informativa, organizzativa);
- l’incapacità delle persone di lavorare insieme verso l’obiettivo definito.
Spesso si tratta di problemi che possono essere risolti attraverso l’organizzazione del lavoro per processi trasversali anziché a silos, oppure grazie alla miglior esplicitazione degli obiettivi aziendali.
Tuttavia, in base all’osservazione di aziende di ogni dimensione e in differenti aree industriali, un elemento che le accomuna è la scarsa rilevanza data alla gestione di cassa.
Può dipendere dal fatto che, seppur fondamentale, è difficile farla, oppure che, spesso, la generazione di cassa non viene misurata perché ritenuta una diretta conseguenza della buona esecuzione delle attività aziendali; oppure, ancora, che non ci sia l’abitudine a identificare, promuove e realizzare le azioni atte a migliorarla.
Resta il fatto che chi ha cassa può cogliere occasioni, effettuare investimenti, acquisizioni, espansioni di mercato, ristrutturazioni, acquisti speculativi, immobilizzazioni, acquisto di nuove tecnologie.
Di recente memoria la crisi determinata dalla pandemia da Covid-19: poche sono le aziende che sono state in grado di reagire tempestivamente, mettendo cosi’ in sicurezza la finanza.
Tempestività, coerenza, trasparenza
La produzione di chiusure gestionali mensili (fatturato, margini, analisi degli scostamenti) è utile se completata subito a fine mese, insignificante se disponibile solo a metà del mese successivo.
Allo stesso modo, deve esserci la massima coerenza tra preventivo e consuntivo. Pianificare in base ai costi previsti di specifici moduli funzionali per poi consuntivare per natura di spesa, equivale a sviluppare un budget di vendita per linea di prodotto e consuntivare per agente: entrambe le analisi sono del tutto inutili.
La trasparenza del metodo applicato per le attività di controllo è altrettanto essenziale: gran parte si basa su elementi soggettivi e convenzioni, ma non c’è un unico modo o un modo giusto per realizzarle.
È quindi fondamentale che i manager abbiano ben chiaro come il dato sia stato costruito e quale sia il significato esatto dell’informazione che stanno utilizzando.
Il cost accounting – il sistema di raccolta, analisi e valutazione dei costi aziendali – è la base sulla quale il manager acquisisce i dettagli sul costo di prodotti e servizi, sui profitti e sulle aree di spreco, aiutandolo a pianificare il futuro e a prendere decisioni informate: in poche parole, ciò che può decretare il successo se non addirittura la sopravvivenza stessa dell’azienda.
Cash planning e forecasting
Prevedere con una precisione accettabile quanta cassa sarà disponibile in un dato momento futuro non è compito della contabilità. Occorrono previsioni di vendita e dei costi mensilizzate, e una buona capacità predittiva degli investimenti. Sono analisi che presentano un certo livello di complessità, che richiedono cultura, capacità gestionali, metodo, processi, strumenti.
L’esperienza e i dati storici aiutano però a realizzarle: molte sono le aziende in grado di prevedere con una adeguata approssimazione la composizione del fatturato futuro e che utilizzano strumenti per la valutazione dell’impatto sulla disponibilità di cassa al verificarsi o meno di eventi futuri.
Last but not least, per la pianificazione della cassa occorre pianificare gli investimenti. Si tratta di uscite spesso facilmente programmabili o prevedibili, ma altrettanto spesso non ricomprese nella pianificazione finanziaria fino alla registrazione delle relative fatture in contabilità.
La pianificazione di cassa aiuta a programmare quando e come finanziare gli investimenti, evitando picchi di uscite che possono mettere a rischio le operazioni quotidiane.
Strategie per un controllo di gestione efficace
Un sistema di controlling ben impostato consente di:
- decidere se esternalizzare processi o concentrarsi su specifiche linee di prodotto;
- ottimizzare gli investimenti monitorandone l’andamento rispetto ai piani;
- verificare il raggiungimento dei ritorni economici e finanziari attesi;
- gestire scostamenti con azioni correttive;
- imporre pagamenti puntuali;
- integrare dati finanziari e operativi per disporre di una panoramica completa.
Sono tutte azioni queste che, se supportate da un controlling solido, possono determinare la differenza tra crescita e vulnerabilità.
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