Parlo di crescita inorganica perché su alcuni mercati ci siamo resi conto che da soli non riuscivamo ad andare avanti. Cito l’esempio di un’acquisizione molto importante che abbiamo fatto tre o quattro anni fa, quella di Carte Noire, il market leader del roast and ground in Francia. In Francia, abbiamo una posizione molto positiva nell’Ho.Re.Ca., mentre per qualche motivo che non saprei definire, che non abbiamo mai capito bene, sul retail, dunque sulla vendita ai clienti normali, non avevamo una buona posizione. Abbiamo comprato questo brand, che è market leader, e oggigiorno in Francia siamo market leader come gruppo, perché abbiamo da un lato, sulla parte Ho.Re.Ca., un grande successo con la Lavazza, e dall’altra parte, sul lato retail, con Carte Noire.
Dunque, l’idea è un po’ quella di avere, nel nostro caso, un brand che noi giudichiamo globale, che è Lavazza, che in effetti ha un awareness importante in moltissimi mercati, nella maggioranza dei mercati; laddove questo non è possibile, cercare, quando ci sono delle occasioni, di comprare dei brand che possono darti una scala importante o, al contrario possano rappresentare qualcosa di particolare.
