Entrando nel tema di acquisizioni, branch e sviluppo commerciale, ci siamo ritrovati in una situazione che a me non piace, personalmente. La situazione era: l’imprenditore aveva comunque finanziato, era entrato in diverse società in Messico, in Brasile, in Belgio, in Spagna, ed era entrato sempre in minoranza con altri partner. Questo ha permesso, sì, di avviare uno sviluppo commerciale, ma non di poterlo sviluppare completamente, perché alla fine ci si è sempre trovati in una situazione in cui, essendo in minoranza, comunque non posso permettermi di decidere. Al contempo, ho bloccato un mercato. Quindi, la prima cosa che abbiamo fatto con il fondo è stata quella di stabilire una strategia, che era quella di ‒ uno ‒ rilevare, ove possibile e ove volevamo, le quote di maggioranza per poter controllare la società; di fare acquisizioni e di aprire, ove possibile, nuove branch, anche se le nuove branch erano un piano B rispetto al fare delle acquisizioni.
Per esempio, abbiamo aperto una branch in Canada, ma solo dopo due anni di ricerca di un partner… Non siamo riusciti a trovare il partner, comunque quel mercato ci interessava e, alla fine, siamo andati lì ad aprire questa branch. Devo dire che tra fare un’acquisizione e aprire una branch, sono d’accordo, sicuramente fare un’acquisizione è estremamente più veloce, porta risultati dall’anno zero (o uno) e permette un controllo del mercato maggiore.
