Alla luce di queste esperienze, uno degli elementi chiave che vorrei condividere con tutta la platea per quel che riguarda i fattori chiave di successo di un’acquisizione, me ne sono scritti sostanzialmente cinque. Innanzitutto, per ogni acquisizione, è necessario, secondo me: numero 1, avere un business case, cioè avere una strategia, cioè fare qualcosa che abbia un senso sulla base di quello che vuol fare l’azienda nel futuro. Al solito: detto così è banale, ma poi, nella realtà quotidiana, tutto questo non è detto che succeda, non è detto che le aziende abbiano sempre una strategia così chiara e definita.
_____. Però, scusi se la interrompo, di fatto, la vostra idea di strategia, adesso la ipersemplifico, è stata: mi muovo su prodotti adiacenti, mi muovo sul mercato degli adiacenti…
LUCA TAMBERI. È stata quella delle mattonelle…
_____. Molto coerente con quello che abbiamo sempre detto.
LUCA TAMBERI. Assolutamente. Il concetto delle adiacenze è fondamentale. Ci siamo mossi…
_____. Lei mi parlava di mattonella.
LUCA TAMBERI. Di mattonelle, cioè è in orizzontale o in verticale.
Quando una volta un collaboratore mi ha proposto una cosa in diagonale, cioè un prodotto nuovo sul mercato nuovo, ho detto: no, fermo, un salto doppio non ci conviene farlo, è molto più rischioso: non è il doppio più rischioso, è tanto di più che il doppio.
Siamo quindi andati ad applicare un po’ alla volta, alle adiacenze di prodotto, quelle adiacenze geografiche, perché nella realtà non dobbiamo perdere il senso. Bisogna fare le cose giorno per giorno, bisogna costruirle, quindi è importante agganciarsi a qualcosa che sia già dentro l’azienda. Quindi, allora: primo caso, un business case, primo elemento chiave. Secondo elemento chiave di qualsiasi acquisizione, che sembra una banalità, è che bisogna avere la finanza. Io avevo visto una bella azienda che aveva un EBITDA il raddoppio del nostro. Al che l’azionista mi ha detto: beh, forse esageri un po’ su questo…
_____. La vendiamo…
LUCA TAMBERI. Esatto. Terzo elemento perché un’acquisizione sia giusta, bisogna anche che si paghi il giusto, ovviamente, perché poi si lavora sempre sui differenziali di valore.
Un altro elemento importante mi viene dalle mie esperienze passate, dal confronto, dove io ho avuto azionisti che sono fondi di investimento, ma anche azionisti che sono famiglie, ad esempio, con il tradizionale family business: è fondamentale, alla fine, avere un allineamento con l’azionista sulla propensione al rischio. Mi sono trovato a lavorare con azionisti tali che quando l’acquisizione era lontana, erano tutti tranquilli e sereni, certo che è acquisita, certo che si fa tutto. Ma quando poi si avvicinava e bisognava cominciare a pensare a come finanziarlo e a quale rischio ci prendevamo, la mano tremava un po’. E allora c’era sempre un motivo per cui alla fin fine poi le cose non si facevano. Non c’è nessuna acquisizione che è lì, bella, semplice, facile, integrabile, ma c’è sempre un po’ di nebbia intorno aa un’acquisizione.
Quindi, strategia finanza, prezzo, propensione al rischio. Poi, un quinto elemento di processo: che quando si fa una acquisizione, la post merger integration, anche se è post merger, va fatta tutta prima. L’idea di fondo, cioè, è che perché un’acquisizione non crei problemi che poi diventano molto grandi, bisogna che la post merger integration sia solamente l’esecuzione di decisioni che sono state prese tutte prima, soprattutto per quel che riguarda il personale. Quando si entra in un’azienda nuova, che magari ha una cultura diversa, che magari è di un altro mondo. ovviamente, principalmente si comprano le persone che ci sono dentro: principalmente, ma non sempre, però. Quindi, cinque elementi-chiave: ripeto, strategia, finanza, prezzo, allineamento, cioè propensione al rischio e post merger integration.
Se tutte queste cose, nell’analisi preliminare, hanno un semaforo verde, allora l’acquisizione è l’elemento che alle aziende fa fare un salto quantico e le porta da un campionato all’altro. Questa è l’esperienza che noi stiamo facendo, tanto è vero che dopo aver fatto queste due, tipicamente l’azionista che ho qui di fianco mi dice: sì, ma la prossima qual è? Un mese dopo aver finito l’ultima acquisizione, dice: e ora, cosa aggiungiamo, visto che abbiamo preso un certo ritmo? Questo è il riassunto della nostra esperienza. Abbiamo avuto, sostanzialmente, nella storia dell’azienda, due fasi di approccio all’estero: uno principalmente tramite greenfield, e uno, che abbiamo ora, tramite acquisizioni fatte attraverso “mattonelle adiacenti”.
Quanto all’ultimo punto di riflessione, approfitto per essere un po’ provocatorio, bisogna un po’ animare il dibattito. Abbiamo avuto uno scambio, col dottor Galeani, qualche giorno fa, che mi diceva: sono curioso della vostra storia delle filiali, perché avete delle filiali commerciali, dei greenfield, delle acquisizioni. La mia posizione personale, sulla base di ciò che ho visto in FIMO, ma anche sulla base di una serie di altre esperienze precedenti, è che lo sviluppo commerciale in Europa non deve passare attraverso lo sviluppo di filiale. La filiale commerciale in Europa, cioè, è un ossimoro. La filiale produttiva non è detto, ma dire: io devo andare in Olanda, quindi creo FIMO Olanda è una cosa che al mondo d’oggi, nel 2019, con gli strumenti che abbiamo, per me non va fatta.
Io ho passato gli ultimi dieci anni a smontarle, le filiali. A volte ci sono riuscito, a volte no, perché poi quando una filiale c’è, c’è il capo della filiale, che tipicamente è una persona importante, che invece di chiamarsi area manager, si chiama, come nel caso nostro, geschäftsführer, a cui è difficile dire: guarda che in realtà tu fai il venditore, perché lui è un po’ di più del venditore.