Il secondo esercizio, secondo me un altro stimolo interessante, è che Danone a un certo punto era nella birra, aveva Kronenbourg, aveva Peroni in Italia, aveva dei marchi importanti. A un certo punto ha detto: andiamo in Cina. E ha cominciato a comprare aziende della dimensione di Kronenbourg in Cina che avevano uno 0,1 per cento di quota di mercato. Mi ricordo questo numero: in Cina, la crescita annuale, quindi l’incremento del mercato della birra cinese ogni anno – parlo di quindici anni fa, magari adesso i numeri sono completamente diversi – è pari alla dimensione del mercato francese, quindi la Cina cresceva di una volta il mercato francese ogni anno. Quindi, stavamo in Francia a batterci con Kronenbourg, con Kanterbrau, con Heineken, e in Cina ogni anno la crescita del mercato era pari una volta al mercato francese.
Secondo me, questo è il modo in cui si guardava alla crescita un po’ di anni fa, mentre oggi da tutti gli esempi e tutti i commenti che sono usciti qui, per crescere, dobbiamo inventarci dei modi, trovare dei sistemi diversi. Siamo a un livello di maturità – almeno, parlo del mercato dell’alimentare, tanti altri mercati non li conosco – e di struttura tale, di consolidazione tale, per cui oggi per crescere dobbiamo inventarci dei modi, trasformare, trovare delle strade diverse da quella semplice del compro il concorrente.
