Quando io ho preso la guida dell’azienda – questo risale all’inizio del 2000 – la prima cosa che ho fatto è diversificare, quindi saltare innanzitutto su altre tecnologie adiacenti a quella che ha originato, perché altrimenti il rischio tecnologico di fare un salto diversificatorio in direzioni che non domini è troppo alto. Grazie a questo siamo riusciti a salvare l’azienda per ben due volte: a cavallo tra il 2000 e il 2003, quando la televisione a tubo catodico fu rimpiazzata dagli LCD. Noi facevamo all’epoca circa 150 milioni di fatturato, 100 se ne sono andati e li abbiamo rimpiazzati con altrettanti 100 milioni negli anni seguenti, con una tecnologia completamente diversa.
Parallelamente abbiamo cominciato a investire in altri materiali. Salto i mesi in maniera molto rapida. Nel 2009 nuova discontinuità di mercato, da 170 milioni di fatturato se ne sono andati 120, 115, che erano legati agli LCD. Li abbiamo rimpiazzati con un materiale che è un altro materiale metallico, ma completamente diverso: oggi facciamo stent, valvole cardiache e tutta un’altra serie di prodotti. Abbiamo affiancato a una strategia di crescita organica una inorganica, e quindi anche acquisizioni ovviamente assolutamente coerenti con l’attività, quindi tecnologia, materiali,…
Abbiamo investito in questa tecnologia in vari settori, sia in crescita organica che inorganica.
