Ecco una cosa che non ho detto prima che l’esperienza dal 2003 quando abbiamo fatto entrare i soci di minoranza, noi ci siamo dotati di un sistema di controllo gestione mensilizzato, di consigli d’amministrazione periodici, dove tra virgolette anche se avevamo socio di minoranza eravamo obbligati a confrontarci e far vedere i numeri e a ragionare sui numeri.
Ecco questo anch’io ho visto e sento tantissimi imprenditori che si incontrano una volta all’anno col commercialista, chiudono il bilancio, come hai messo a posto il magazzino, siamo in utile o in perdita, come siamo in utile o in perdita? Ma io so già oggi cosa farò nel 2022 anche con l’aumento dei costi dell’energia e quindi se devo chiudere gli stabilimenti lo so oggi, se fra due mesi devo fare cassa integrazione per tenere, non lo so ad aprile del prossimo anno se quest’anno ce la facevo a sostenere i costi energetici. Ecco queste sono altre due chiavi per poter crescere, cioè ti devi preparare culturalmente al tuo interno dandoti delle competenze, stiamo parlando di innovazione quindi se non le hai, trovare qualcuno e avendo capacità di analizzare queste competenze con un controllo di gestione assolutamente capillare. Questi sono di nuovo due input che mi sento di dare che sono fondamentali per affrontare la crescita perché se no poi cresci ma ti schianti. Quando senti parlare di fatturato, a me mi si drizzano quei pochi cappelli che sono rimasti, a me del fatturato mi interessa relativamente, è la marginalità di questo fatturato, quindi posso anche crescere dieci volte ma perdere e crescere zero ma avere fatto un fatturato migliore che era probabilmente anche quello che diceva di Iveco, di Powertrain. Non è detto che devi per forza crescere nella top line, devi crescere sotto.