Io mi sono ritrovata ad essere capo di Powertrain nel momento in cui è scoppiato il diesel gate e vi assicuro che ricordo e prendo alcuni commenti che faceva Giorgio all’inizio, lui ha parlato di timore e io vi assicuro che era paura perché quando hai la responsabilità di nove stabilimenti, 10 stabilimenti in tutto il mondo, 9.000 persone che lavorano che ti guardano e tu apri i giornali e ti dicono “il diesel è morto”, cavolo io producevo e produciamo tutt’ora un motore al minuto e sono tutti motori diesel e quindi cosa faccio?
Quindi a quel momento effettivamente puoi o decidere di aspettare che qualcosa capiti, faccio finta di niente faccio lo struzzo oppure cerchi di capire come crescere o meglio come sopravvivere perché poi la crescita può essere o di crescita vera e propria o di trovare una continuità per la tua azienda. Secondo me la grossa differenza fra le esperienze che loro hanno raccontato e quello che è successo a noi non è stata tanto la scelta di come crescere, ma come veramente affrontare un bivio in cui non sapevi bene se quello che tu sai fare e sei orgoglioso di saperlo fare perché comunque Powertrain aveva e ha una storia di 150 anni ma dire “ma io tra 10 anni, tra 20 ce l’ho ancora questa azienda oppure no?” e questa secondo me è una riflessione che come noi si stanno facendo tanti imprenditori perché tutto quello che gira intorno al mondo automotive o all’industria pesante si sta trovando di fronte ad una scelta di transizione energetica che sta portando veramente tanti ripensamenti su quello che sarà il futuro delle nostre aziende. Noi a quel momento lì devo dire se tu dici come, ci siamo seduti e il marketing ha aiutato, devo dire la verità, anche all’interno a capire che cosa sapevamo fare, che cosa stesse succedendo perché potevano esserci due momenti o labouriana classica, arriva lo tsunami ma poi passa e ce lo dimentichiamo tutti oppure c’è un filone molto più lungo che è stato questo di fatto, che doveva essere interpretato. Quindi ci siamo messi veramente con tra virgolette calma perché la lucidità e la pragmaticità in questi casi sono fondamentali, a capire quali erano i trend del mercato, trend che peraltro non solo sono stati confermati ma dopo il Covid o durante la pandemia sono stati esasperati perché è storia di tutti i giorni.
Quindi ci siamo veramente chiesti quelle che erano le competenze di base su cui fare fondamento per una crescita o meglio per traguardare le nostre competenze per il futuro e siamo partiti da quello che noi sapevamo fare meglio che era il fatto di governare o comunque essere innovativi da un punto di vista tecnologico. Siamo sempre stati pionieri in quello che è l’alternative fuel, si trattava di passare dall’alternative fuel all’alternative propulsion che è un modo diverso di gestire l’energia all’interno dei veicoli. Ecco che a partire da quello che sapevamo fare quindi diesel, metano, gas che era la risposta immediata ci siamo detti what’s next? Il what’s next era l’idrogeno, adesso raccontato così sembra molto facile, in realtà abbiamo cercato veramente di disegnare un percorso, arrivare fino a l’elettrico puro o all’idrogeno che fondamentalmente la tecnologia alla base è poi quello dell’elettrico, ma dare poi alle nostre persone una visione con degli step intermedi perché comunque quando hai un’azienda di 9.000 persone non puoi dire “sì arriviamo là grazie”, Peter Pan ne è esistito uno forse, un’azienda ha bisogno di un piano, ha bisogno di obiettivi a breve, a medio e a lungo termine e quindi abbiamo costruito un percorso per arrivare là.