L’occasione ideale è stata quando Ferrero ha fatto il primo insediamento in Canada.
Noi facciamo le cartine per i dolci e le facciamo, cioè il pirottino che c’è sotto il Ferrero Rocher oppure la carta che c’è intorno al panettone di Bauli o le colombe, li facciamo in tutto il mondo praticamente con tinte diverse ma sostanzialmente questo tipo di prodotti che vanno su un cliente faro normalmente che è il leader di mercato del bakery del posto, quello che noi chiamiamo cliente faro e che quindi ha bisogno di avere i pezzi uno uguale all’altro in miliardi di pezzi. Quindi la nostra expertise è quella di farne abbastanza per stare dietro la locomotiva, che è il cliente che ti traina sostanzialmente, è questione di capacità di output a un livello quantitativo centesimale, insomma sono i cardini di un’industria che funziona alla fine, bisogna fare bene, tanto e guadagnare. Quindi alla fine 2006 la Ferrero va a fare i Rocher in Canada, anche per loro era un momento storico, era la prima volta che spostavano un– lo facevano in Germania e in Italia. Il Canada è stato il primo grosso stabilimento che produceva Rocher e quindi il pirottino è praticamente un ingrediente della linea di produzione e siamo andati lì e abbiamo fatto un dipartimento di produzione dedicato, quindi non era un’azienda di fatto ma avevamo già il cliente, il Canada era un Paese meraviglioso in cui ti trovavi il sindaco che ti faceva trovare i capannoni, cioè facilissimo e ho detto “wow, siamo bravissimi!”
Invece non abbiamo capito assolutamente niente perché poi abbiamo aperto la Russia e avevamo già il mercato perché lì in Canada avevamo già il cliente, già l’appoggio del governo e sostanzialmente il lavoro era fatto. In Russia avevamo già i clienti che facevamo in vendita, lì il problema è che abbiamo capito per esempio che il capannone, secondo me è una cosa spassionata, va preso il più grosso possibile per quattro anni piangi perché è vuoto per cui dici “bella cazzata che ho fatto” ma poi se le cose vanno bene eviti di traslocare, mentre invece in Russia abbiamo traslocato tipo tre volte, una roba pazzesca. Poi cosa abbiamo fatto? Abbiamo ha fatto l’India, l’India l’abbiamo fatta quindi a tre anni di distanza l’una dall’altra. Nel 2011 l’India abbiamo fatto con partner commerciale, risolveva tutto lui, non l’abbiamo controllato, errore clamoroso, poi abbiamo litigato e ci siamo ripresi l’azienda, però controllo eccetera. Poi arriva il Brasile, il Brasile è la storia più bella di tutte perché non sapevamo niente, cioè non avevamo il mercato, non conoscevamo il sistema fiscale, non conoscevamo come compravano i clienti che hanno tutti una testa completamente diversa e lì abbiamo perso sonoramente per 5 anni sostanzialmente.
: Per cui lì la lezione appresa è stata– a un certo punto (?) la grossissima lezione è stata quella di dire “bene o stiamo o andiamo” e lo stiamo andiamo era aumentare i prezzi del 30 percento per portare l’azienda in asset o i clienti avrebbero comprato oppure saremmo andati via. Hanno comprato e adesso siamo diventati leader di mercato, lezione appresa cosa ti devo dire? Tutte, nel senso che adesso è un’azienda che comunque ha 150 persone, quindi ha bisogno di essere managerializzata, devo dire che con gli strumenti attuali cioè business intelligence, videoconferenze, tutto questo percorso sarebbe stato molto più semplice. Adesso non c’ho più la voglia di farne un’altra però diciamo che sarebbe più semplice. Non so se ho risposto, ho fatto un casino. Ah, poi l’ultima la Tunisia, la burocrazia impossibile (?)
Grazie mille perché la condivisione è sempre importante, qui ci sono tante lezioni in una storia del genere. La prima è la tenacia, una volta che tu hai deciso una strategia non è che al primo smacco torni indietro e dici “ops l’Argentina non è andata bene quindi basta”, no? Poi confermi molto quello che diceva Giorgio prima, che il primo motore della crescita deve essere l’imprenditore o comunque chi gestisce l’azienda come numero uno.