Un fabricant allemand d’équipement électrique avait racheté il y a quelques années un petit concurrent français employant environ 200 personnes, spécialisé sur une niche de marché techniquement plus pointue que celui du Groupe allemand.
Cette filiale était restée très autonome après l’acquisition et au fil des années, suite à un certain laxisme du management, les résultats se sont dégradés progressivement. Plusieurs « experts » dans les domaines production/logistique/commercial/finance avaient été envoyés pour améliorer la performance, sans succès, et finalement les résultats étaient passés dans le rouge.
Devant cette situation de crise, le Groupe allemand va contacter EIM pour remplacer dans l’urgence le Directeur Général de cette filiale. Quinze jours plus tard, 2 candidats français sont présentés au siège en Allemagne et l’un d’entre eux démarre la semaine suivante sur le site de la filiale dans le Sud-Est de la France.
Le nouveau Directeur Général intérimaire va alors faire son propre diagnostic de la situation. Il identifie deux problèmes principaux :
1. Un très mauvais taux de service clients (plus de 40% des délais annoncés aux clients ne sont pas tenus)
2. des coûts de non-qualité beaucoup trop élevés (6% des ventes)
Il met alors immédiatement en place des indicateurs de performance sur ces 2 points, avec un suivi étroit des actions décidées avec ses collaborateurs. Deux membres du Comité de Direction qui « trainaient les pieds » sont remplacés très rapidement et une nouvelle dynamique de progrès est instaurée au sein de l’entreprise, à tous les niveaux et dans tous les domaines (production, commercial, administratif, logistique, qualité).
Au bout de 2 mois les résultats vont commencer à s’améliorer et, après 5 mois, le taux de service clients va dépasser 92% (55% auparavant) et les coûts de non-qualité vont descendre en dessous de 2% des ventes (6% auparavant). Tout s’enchaine, un cercle vertueux se développe et en moins de 6 mois la filiale devient de nouveau profitable. L’entreprise est de nouveau compétitive, et l’équipe commerciale motivée pour développer le carnet de commandes.
Au vu de ces améliorations spectaculaires de résultats, le Groupe décidera par la suite de prolonger la mission du Manager de Transition et de préparer un plan d’investissement (rénovation des équipements de production, recrutement d’un Directeur commercial, changement du système informatique) pour développer cette filiale au niveau international dans un nouveau marché très prometteur pour le Groupe.
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Jean-Jacques Bérard
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