Profil type d’un manager de transition
Pour réponde aux attentes d’EIM et de nos clients, un manager ou dirigeant doit réunir une forte expérience professionnelle, des qualités humaines et de leadership et un état d’esprit adapté au métier :
- La plupart des missions concerne des dirigeants très expérimentés, âgés de 50 ans ou plus. Depuis quelques années, une demande se développe également pour des dirigeants de 40 à 50 ans. L’âge n’est pas un handicap pour un manager de transition. Très souvent nos clients privilégient l’expérience et la pondération d’un manager expérimenté, disposant du recul nécessaire et ayant la capacité de rassurer et d’entrainer les équipes.
- A titre d’exemple, au sein de jeunes pousses en forte croissance et avec une moyenne d’âge inférieur à 35 voire 30 ans, la complémentarité avec des dirigeants de transition expérimentés s’avère excellente et très productive. Les premiers apportent leur enthousiasme et les seconds leur expérience.
Un domaine bien établi d’expertises sectorielles et fonctionnelles
- Le dirigeant en mode mission doit s’adapter rapidement au contexte. Il n’a pas le temps de réapprendre les termes, le jargon et les règles du secteur ou de la fonction. Il doit être immédiatement opérationnel.
- Son expérience doit lui permettre rapidement trouver ses marques, de transposer rapidement ses compétences à la société cliente. Il peut également apporter de nouveaux savoir-faire issus d’autres secteurs d’activité, parfois indispensables pour la transformation d’une entreprise.
- Si le recours à un dirigeant de transition s’impose, c’est rarement pour gérer la vie courante de la société. 80% de nos missions se situent dans des contextes de transformation. Qu’il s’agisse de croissance, de développement international, d’amélioration drastique de performance, d’opérations de M&A, de réorganisation ou de redressement, le dirigeant qui intervient doit avoir une expérience indiscutable et réussie du type de transformation visée par l’entreprise cliente.
- Le changement recherché peut également être facilité par l’expérience complémentaire d’autres secteurs d’activité et de leurs pratiques.
Une grande capacité d’adaptation
- En mode mission, il n’y a que quelques jours pour analyser la situation, prendre en main les équipes et arrêter les premières décisions. Il est nécessaire de comprendre rapidement le contexte de l’organisation, son histoire, les objectifs du client, les enjeux à plus long terme. Il faut s’adapter à ses rites, à ses réseaux et ses modes de communication. Et il faut éviter de reproduire sans adaptations des comportements ou des recettes qui ont réussi dans le passé.
- Pour faciliter le démarrage de la mission, les Associé EIM briefent le manager, lui donnent les informations opérationnelles nécessaires et les bonnes pratiques de prise en main d’une mission. Puis ils assurent un suivi régulier et veillent au succès de la mission.
Une mission se déroule presque toujours dans un contexte d’urgence et de transformation de l’organisation (pas nécessairement de crise). Des résultats sont attendus à relativement brève échéance.
Pour apporter dans des délais très courts une réelle valeur ajoutée, il faut remonter ses manches, être proche des équipes et du terrain, cerner immédiatement les grands enjeux, savoir aller à l’essentiel, être concret et efficace. Il faut savoir renoncer à une compréhension exhaustive, rassurante, de la situation, avant d’agir.
- Le dirigeant n’est pas seul. La réussite ne repose pas uniquement sur ses décisions. Il a besoin de relais. Le succès se décide pendant la mise en œuvre concrète. Il dépend du travail des équipes sur le terrain, de la modification réelle et durable de leur comportement. Dans les situations délicates que présentent de nombreuses missions, la capacité d’entrainement des équipes est l’un des principaux, voir le premier facteur de réussite.
- En outre, le contexte de nombreuses missions, et plus généralement tout processus significatif de changement, entraine de l’inquiétude et du stress. Avant même de mobiliser les équipes, le dirigeant de transition doit savoir rassurer et restaurer la confiance.
C’est une des caractéristiques de notre métier : changer les choses, faire évoluer, résoudre des problèmes, passer d’une situation à une autre. Il ne s’agit pas de dire ce qu’il faut faire…il faut le faire. Et nos managers et dirigeants ne veulent plus faire de politique. Ils aiment voir l’impact de leur action et de leurs équipes.
L’âge venant, l’expérience étant acquise, nos managers et dirigeants sont heureux de transmettre leur savoir-faire. Ils sont fiers d’apporter à leurs équipes des connaissances, des bonnes pratiques, des astuces peut-être.
Loin d’être jaloux de leurs prérogatives, ils sont généralement généreux de leur expérience. Et les équipes le sentent et le leur rendent bien.
- Nos managers ne veulent plus faire de politique et ne sont pas en mission pour prendre la place de quiconque. Ils sont centrés sur leur mission et la réussite de leurs équipes. Ils aiment pouvoir dire en toute liberté leur vision de la situation ou du fonctionnement de l’entreprise client (à condition que ce soit fait respectueusement naturellement).
- Et nos clients valorisent hautement cette liberté. Ils savent pouvoir compter sur l’avis d’un manager qui ne calcule pas son poste ou son intérêt. Parfois, le client qui vise de recruter le manager nous demande de ne pas le lui dire, pour conserver le plus longtemps possible cette liberté de dire.
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