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Gérer une crise
et en accélérer la sortie

Reconnaître que son entreprise fait face à une crise est le premier constat que des dirigeants doivent affronter. Et ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît.

Les circonstances ne sont généralement pas claires et le premier réflexe est de penser qu’on va pouvoir s’en sortir , sans remettre trop de choses en question. La discussion peut durer un certain temps.

Aussi, ce n’est que lorsque les actionnaires, les dirigeants reconnaissent qu’ils sont en crise, qu’ils peuvent alors commencer à agir et préparer un plan de crise pour en atténuer l’impact.

Dans un second temps, qualifier la nature de cette crise est une clé majeure pour bien la gérer:

est-ce une crise de marché, une crise opérationnelle, une crise de gouvernance, une crise de trésorerie, une crise organisationnelle, sanitaire, sécuritaire (hacking). La crise est-elle locale ou mondiale, ou fait-on face à plusieurs crises en même temps?

Dans un second temps, qualifier la nature de cette crise est une clé majeure pour bien la gérer: est-ce une crise de marché, une crise opérationnelle, une crise de gouvernance, une crise de trésorerie, une crise organisationnelle, sanitaire, sécuritaire (hacking). La crise est-elle locale ou mondiale, ou fait-on face à plusieurs crises en même temps?

Chaque type de crise exige une réponse adaptée et des compétences spécifiques.

Le coronavirus (COVID 19) est aujourd’hui une crise qui impacte simultanément un grand nombre de ces dimensions. En outre, nous avons tous été frappés de façon inattendue et pour la plupart d’entre nous, sans s’y être préparés. Et nous partageons de fortes inconnues en matière de délais, d’impact et de mesures. Beaucoup d’éléments ne dépendent pas de nous, ni de l’entreprise.

Cette situation est typique des événements à faible probabilité et à forte conséquence (LPHC). Lorsqu’ils se produisent, l’impact est extrême. On peut citer d’autres évènements et catastrophes naturelles telles  les tremblements de terre, les inondations centennales, les tsunamis, ou encore la crise financière de 2009.

Nous sommes habitués à tirer des enseignements de ces crises et à capitaliser ces experiences pour mieux les gérer, à initier et mettre en oeuvre des Plan de Continuité  (PCA). C’est le cas des situations ci-dessus. Ce sera sans doute le cas des prochaines épidémies.

En entreprise cependant, le manque de recul et de pratique sur les crises peut ralentir la réaction ou provoquer une réponse inadaptée. Manque de chiffres, d’indicateurs, manque de réflexes, découverte de pans entiers de réglementations, de types de procédures (RJ, Mandat ad hoc, PSE), de réseau d’intervenants (Administrateurs, Avocats, tribunaux, Direccte..).

Le management de transition, un levier pour accélérer la sortie de crise

Le recours à des managers de transition est l’une des clés d’un redressement plus rapide de l’entreprise ou d’une optimisation de la gestion de sortie de crise : souvent sur-dimensionnés ils ont déjà connu ces situations de crises et acquis reflexes et automatismes. Ils permettent d’accélérer la comprehension, les decisions et la sortie de crise.

Les expertises de ces dirigeants de transition EIM portent aussi bien sur des sujets de direction générale d’entreprise (DG, Comité de Direction) que sur des sujets opérationnels (Supply-Chain, production, IT, Back-office), financiers (trésorerie, recouvrement, renégociation de dettes..), de gestion des ressources humaines (RH de crise et de relations sociales) ou de restructuring (experience des procédures collectives).

Au sein de la communauté de 30 000 managers de transition que EIM a sélectionnée et développée à travers le monde (8 000 en France), ce savoir -faire et cette experience spécifique ont ainsi été identifiés pour pouvoir répondre rapidement à ces enjeux.

Ces dirigeants et experts sont mis à disposition des entreprises par EIM dans un délai d’une à deux semaines maximum, pour la durée voulue. Selon le besoin, ils peuvent intervenir sur place ou en télétravail. C’est particulièrement dans ce type de contexte de crise exceptionnelle que notre intervention « ad hoc » aux côtés et au service des entreprises prend tout son sens.

Nous devons conjuguer nos talents et nos compétences pour le bon fonctionnement de chaque entreprise et pour faciliter la reprise de notre économie dans son ensemble. Plus que des plans, ce sont les hommes et les femmes qui ferons la différence. « We Believe in people ! »

Avec la crise du COVID-19, une grande partie des activités opérationnelles sont totalement désorientées et désorganisées.

Préparer la reprise opérationnelle impliquera une mise à plat de nos relations avec l’ensemble de notre éco-système.

L’approche Lean Supply Chain peut nous y aider. Entretien avec Dominique Assouline, expert du domaine.

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Préparer la sortie de crise avec le Lean Supply Chain

Avec la crise du COVID-19, une grande partie des activités opérationnelles sont totalement désorientées et désorganisées.

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Gérer les finances en temps de crise

Face à l’écroulement des marchés dans le sillage du COVID-19, l’expérience d’Air France frappé en 2001 et 2008 nous apporte quelques enseignements sur la gestion de crises exogènes.

Entretien avec Marc Verspyck, ancien CFO groupe d’Air France.

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N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez en parler plus avant ou évoquer votre propre situation.