En 6 mois,
un manager de transition redresse un site industriel promis à la fermeture

Un équipementier automobile fait face à d’importantes difficultés sur l’un des sites qu’il exploite en France, employant environ 200 personnes. Ces problèmes résultent principalement de taux de rebuts très élevés générant des pertes matière, une efficience très dégradée, le recours à des intérimaires pour résorber les retards et, conséquences ultimes, des pertes d’exploitation récurrentes et une perte de confiance des clients.

En concertation avec ses grands clients, la direction de la société a donc décidé d’étudier différentes options stratégiques, allant jusqu’à l’arrêt complet de l’activité, et a engagé des discussions préliminaires sur l’avenir du site avec les institutions représentatives du personnel.

Dans ce contexte si particulier, il est décidé de faire appel à un manager de transition pour gérer cette période critique. En effet, il faut avoir l’expérience de ces réorganisations et un fort leadership pour maintenir les équipes mobilisées sur les objectifs internes de production, tout en gérant les aspects spécifiques de ces plans (concertation avec les IRP, interactions avec les clients et avec l’environnement, …)

C’est précisément le profil du manager de transition qui est sélectionné par EIM au sein de son « core team » pour être présenté au client. Depuis près de 10 ans, ce manager intervient comme directeur de sites industriels en transition et a réalisé avec succès plusieurs missions pour EIM.

Le Groupe évalue plusieurs options stratégiques et une décision est attendue sous 3 mois. Sans attendre, le manager de transition prend en main l’usine, avec l’objectif d’assurer la continuité des opérations, mais aussi de corriger les dysfonctionnements qu’il a immédiatement identifiés. II adopte un discours offensif avec l’équipe de management et le personnel: de bonnes performances industrielles contribueront à donner un avenir au site, à l’intérieur ou à l’extérieur du Groupe.

Concrètement, il mobilise sur le terrain son équipe, constituée de managers de qualité, mais totalement désorganisée et remobilise le personnel, légitimement inquiet et démotivé. Pour tous, la priorité absolue est la réduction rapide des taux de rebuts. Il adopte un management participatif pour associer le management et les opérateurs, mais sans concession sur le respect des processus industriels et sur le traitement immédiat des causes de non-qualité.

En 3 mois, les taux de rebuts sont divisés par 4. Corrélativement, l’efficience augmente de 30-40% et le nombre d’intérimaires diminue fortement. Parallèlement, le manager de transition parvient à optimiser la structure indirecte du site.

Le résultat opérationnel redevient positif 3 mois après le début de l’intervention et s’améliore ensuite mois après mois. Enfin, il communique régulièrement avec les clients du site sur les résultats acquis et sur les plans de progrès.

Au vu du retournement réalisé, le Groupe renonce à son projet de restructuration et les clients retrouvent confiance. 7 mois après le début de sa mission, le manager de transition passe la main à un nouveau directeur de site…et commence une nouvelle mission sur un autre site du Groupe.