Une condition essentielle de la réussite

LE POINT DE VUE D’EIM

Depuis 25 ans, EIM met en place des managers de transition, dans des contextes très variés : Grandes Entreprises et ETI/PME, missions de remplacement, de gestion de crise et d’amélioration de performances, management de centre de profit et fonctions supports…

La communication au sein de l’entreprise, avant le démarrage et au cours des premiers jours d’une mission, est souvent un sujet de préoccupation pour nos clients. Faut-il, ou pas, présenter le manager comme un manager de transition, comment justifier son intervention vis-à-vis des équipes, quelles seront les réactions des collaborateurs, en particulier, de sa future équipe, etc.

Notre expérience de plus de 1500 missions conduites en France depuis 25 ans nous conduit à dégager quelques recommandations pour nos clients et pour nos managers de transition :

• Autant que possible, il faut être transparent avec les équipes sur la mission (la raison d’être, les objectifs) et le positionnement du manager de transition dans l’organisation.
• Dans la majorité des cas, les Managers de Transition sont présentés comme tels et en tirent un certain nombre d’avantages. Ils sont là pour aider les équipes à passer un cap, parfois difficile, sans enjeu personnel à long terme.
• Mais il est évident que, lorsqu’une réorganisation est envisagée (ou parfois simplement crainte par les équipes), le seul fait d’annoncer que le nouveau manager vient dans le cadre d’une mission peut être perçu comme négatif. Dans ce cas, mieux vaut ne rien dire que de donner de fausses informations qui peuvent être ensuite démenties par les faits.
• Ceci doit être vu avant le démarrage de la mission dans le cadre d’un échange entre le Client, EIM et le Manager de transition, qui peut apporter son expérience de situations vécues.
• Le manager de transition, lui-même, sera amené dans les premiers jours à se présenter à son équipe et à ses collègues. Il aura l’occasion de présenter très naturellement son parcours, ses objectifs professionnels et à expliquer, très simplement, pourquoi il est manager de transition.
• Les collègues et collaborateurs intègrent finalement facilement le fait qu’un manager ait choisi, temporairement ou durablement, de faire des missions. Si cela suscite parfois de la curiosité, cela ne soulève presque jamais d’interrogations et, en tout état de cause, n’empêche pas les équipes de bien fonctionner.
• Dans le travail quotidien, Il est étonnant de voir avec quelle rapidité les interrogations – pourtant à priori importantes pour les équipes- sur le positionnement du manager de transition, sur la durée de sa mission et …sur « l’après » s’estompent.
• A noter : il faut que le Manager de transition ait un positionnement qui lui permette, le cas échéant, de piloter une communication formelle dans un cadre légal, notamment l’information- consultation des institutions représentatives du personnel.

Les témoignages recueillis auprès de managers de transition actuellement en mission ou ayant récemment terminé une mission pour EIM illustrent notre propos, de manière concrète…et vivante.

TEMOIGNAGES

Responsable Conformité, en mission dans une compagnie d’assurance

« Le client avait prévenu l’équipe avant mon arrivée.  C’est une excellente chose.

Il m’a présenté comme un collaborateur à part entière venant renforcer les équipes pour traiter les nombreux dossiers en cours dans le domaine réglementaire.

Le client m’a mis immédiatement en position de manager de l’équipe conformité pour bien montrer que je n’étais pas un consultant mais un vrai collaborateur. Il n’utilise d’ailleurs pas le terme de manager de transition.

Il y a eu une période d’observation d’environ 1 mois pendant laquelle les collaborateurs allaient parfois directement voir leur ancien patron, puis tout est rentré dans l’ordre.

Lorsque je me suis présenté en one-to-one à mes collaborateurs et après, au cours de la mission, il y a eu très peu de question de la part de l’équipe sur mon profil professionnel de manager de transition. Quand on travaille au sein d’une équipe tous les jours, la question ne se pose pas en pratique. Les gens oublient très vite la différence de statut.

A la limite, ceux qui m’ont questionné pour mieux comprendre ce qu’est un Manager de Transition, ce sont les membres du CODIR.

En définitive, mon positionnement de manager de transition dans cette mission n’est absolument pas un problème ou un questionnement pour les gens de mon équipe au quotidien et ne suscite pas d’inquiétude ou de difficultés »

Contrôleur financier, en mission dans une entreprise industrielle

« J‘interviens en remplacement d’un contrôleur financier qui a démissionné. Pour ne pas inquiéter inutilement les membres de mon équipe, dans un contexte de très forte charge de travail pour cette l’équipe, je n’ai pas été présenté comme un manager de transition mais simplement comme celui qui reprend le poste.

Comme j’inscris mon action dans le court terme, s’agissant des clôtures mensuelles, mais aussi dans le moyen terme avec des projets d’amélioration des systèmes et processus, la question de la durée de ma mission et de « l’après » ne se posent pas aux opérationnels qui sont dans l’action, dans le quotidien »

Vice -Président affaires médicales dans un grand groupe pharmaceutique

« J’interviens en remplacement d’un médecin responsable des affaires médicales en arrêt maladie. Avant mon arrivée, la Direction avait annoncé ce remplacement à toutes les équipes en me présentant comme manageur de transition.

C’est important pour le manageur de transition comme pour les équipes, que mon positionnement soit connu et communiqué de façon transparente. Les équipes doivent savoir qu’il s’agit d’une mission temporaire car il ne faut pas casser la dynamique et les liens tissés entre les équipes et le manageur titulaire. Dans ce contexte, ils comprennent tout de suite que j’assume cette mission pour les aider et ils sont moins déstabilisés.

A mon arrivée, on ne m’a pas posé de question car j’étais légitime et j’exerce mes fonctions comme si j’étais là dans le long terme. Un manageur de transition apporte, comme tout manageur nouvellement recruté, l’expérience et les prismes acquis dans d’autres entreprises. C’est un apport supplémentaire à l’autorité de compétences. Le manageur de transition peut particulièrement mettre en avant les équipes dans l’obtention des résultats car en tant que manageur de transition je n’ai pas d’intéressement personnel aux résultats ; je suis là pour soutenir les membres de l’équipe et les aider à assurer leurs objectifs et ceux de l’entreprise.

Aujourd’hui, après quelques mois dans l’entreprise, tout le monde a oublié que je suis là pour une mission temporaire ».

DRH, en mission au sein d’une compagnie d’Assurance

« J’interviens en remplacement d’un DRH absent pour maladie. Dès le départ, j’ai été présenté comme manager de transition, avec la mission de tenir la fonction pendant l’absence du titulaire.

Puis, dans le cadre des rencontres informelles en un-à-un avec mes collègues et mon équipe, j’ai eu l’occasion de me présenter et de clarifier, si nécessaire, mon rôle.

En particulier, une ou deux fois, la question est venue dans la discussion de savoir si mon arrivée ne masquait pas une restructuration à venir. J’ai pu facilement dissiper cette inquiétude.

Quant à la question que pourraient se poser les gens sur « l’après », je travaille sur des sujets de court terme mais aussi de moyen et long terme, en pensant à l’intérêt de l’entreprise et pas à l’échéance de ma mission.

Finalement, quand on travaille au quotidien avec les gens, toutes ces questions sont vite oubliées »

DSI de transition, en mission dans un Groupe de distribution

« La mission avait pour objectif d’aider un Groupe de distribution, en pleine recomposition, à repenser l’organisation et les modes de fonctionnement de son informatique pour en réduire drastiquement les coûts, tout en assurant la continuité de service. Il s’agissait d’une mission délicate et très sensible compte tenu des impacts sociaux qu’elle pouvait avoir.

Le Président du Groupe avait annoncé très officiellement mon arrivée par une note d’organisation. La problématique étant connue de l’ensemble du personnel, la communication consistait simplement à annoncer l’arrivée d’un manager de transition pour aider le DSI en place à étudier les différents scénarios et mettre en œuvre la solution retenue.

J’ai remplacé le DSI en place dans ses fonctions de pilotage opérationnel et d’interface avec les directions métiers, tandis que lui-même était chargé de se consacrer intégralement à la recherche des solutions les plus adaptées pour le futur.

Les équipes informatiques, ayant parfaitement compris les enjeux de cette étude, m’ont plutôt bien accueilli, même s’il y a eu une petite période d’observation réciproque pour apprendre à se connaître et à travailler ensemble.

Passée cette période d’observation, la confiance s’est établie, tant avec les équipes informatiques qu’avec les directions métiers.

De plus, il y avait un certain nombre de points chauds à traiter en urgence sur lesquels je me suis concentré dès mon arrivée… ce qui m’a permis d’obtenir rapidement des résultats et de crédibiliser mon action.

Tout au long de cette mission délicate, j’ai eu le soutien de la direction générale et une grande liberté de pensée, de paroles et d’action qui m’a permis de présenter la situation telle qu’elle était, de proposer des scénarios d’évolution en rupture et d’obtenir des arbitrages clairs et précis.

Dans une telle mission, écoute, observation et détermination sont des qualités essentielle.

DRH de transition, en mission dans un Groupe de distribution

« J’ai rejoint l’entreprise pour assister le DRH dans la préparation d’un PSE.

Le premier jour, on m’a installé dans un bureau fermé, sans me présenter à l’équipe, et on m’a donné un énorme dossier sur lequel travailler tout de suite. Un membre de l’équipe RH et venu me dire bienvenue et me disant « A priori tu travailles sur un projet, mais on ne sait pas lequel ». J’ai demandé au DRH s’il pouvait me présenter à l’équipe. Sa réponse a été « Ce n’est pas nécessaire, je gère ». La même réponse a été formulée à ma demande de rencontrer le Contrôleur de Gestion et le Directeur Général.

Toutes mes demandes d’information devaient transiter via le DRH. Dans son vocabulaire, me mettre en copie d’un email consistait à imprimer une copie papier de l’email et me la remettre. La consigne était claire de ne jamais communiquer.

La 2e semaine, deux personnes RH m’ont proposé de déjeuner ensemble et petit à petit, j’ai forcé la main pour rencontrer les personnes dont j’avais besoin pour travailler sur les dossiers du PSE. Les personnes de l’IT que j’ai ensuite rencontrées étaient très inquiètes et redoutaient un PSE.

En conclusion, une intégration dans la société qui a créé plus de questions et d’angoisses que si l’on m’avait présenté simplement comme renfort des équipes RH que tout le monde savait en sous-effectif. »

Contrôleur financier, en mission dans un holding

« J’ai rejoint l’entreprise comme garant technique d’un processus de cessions d’actifs. Positionné auprès du DG et du DAF, j’ai accompagné l’équipe Corporate et les équipes des filiales cédées dans tout le processus de cession et dans toutes les interactions avec les tiers impliqués dans le processus de vente.

A mon arrivée le DG a envoyé un email annonçant mon arrivée comme un nouveau collaborateur impliqué dans le projet et a fait le tour des étages pour me présenter. Dès le lendemain, nous étions à l’étranger dans une première réunion avec un acquéreur potentiel.

Je remplaçais une personne qui avait quitté le rôle quatre mois auparavant. En arrivant, j’ai dû moi-même définir mon rôle et me caler avec les équipes en place. Cela s’est bien passé et personne n’avait de question particulière, tout le monde étant clairement focalisé sur l’objectif du projet de cessions. J’ai ensuite appelé les tiers impliqués dans le processus de vente pour me présenter.

J’ai toujours été considéré comme un salarié comme les autres, le DG et le DAF étant aussi exigeants, ni plus ni moins, qu’avec le reste de l’équipe. Le processus de cession était en route depuis longtemps et les équipes en filiales cédées plutôt fatiguées par l’attente et le travail. Dans ce contexte, mon rôle consistait également en particulier à servir de vigie pour le DG et le DAF sur le moral de ces équipes.

En conclusion, j’ai été positionné comme un PMO garant de la technique et du timing de l’ensemble du processus et cela s’est déroulé sans heurts ni questions particulières. »