Plan d’amélioration des performances Achats dans une ETI du secteur des services financiers

Dans la plupart des missions menées par EIM, le manager de transition prend une responsabilité hiérarchique pour aider l’organisation à passer un cap délicat.
Dans cette situation particulière, le manager de transition a effectué une mission de conseil et d’assistance, mais avec une approche très opérationnelle orientée sur des résultats à court terme.

Notre client est une entreprise du secteur des services financiers qui emploie près de 5.000 personnes dans le monde. L’environnement économique difficile en Europe et la pression concurrentielle la conduisent à rechercher des économies dans tous les processus de l’entreprise et, en particulier, dans les achats et les moyens généraux.
La fonction achats n’existe pas dans l’entreprise, les achats (essentiellement moyens et services généraux, IT, prestations intellectuelles, communication, voyages, flotte de véhicules, intérim, …) étant gérés au sein des départements métiers ou supports (IT, RH,..)
En septembre 2013, un membre du Comité Exécutif est chargé de bâtir et mettre en œuvre un plan d’économie sur les achats et moyens généraux avec des objectifs d’économie à court terme (2014) supérieurs à 10 m€.
Dans un processus « classique », un cabinet spécialisé aurait procédé à une analyse assez exhaustive des achats (toutes catégories et tous pays), de l’organisation et des compétences, des procédures en place, avant de proposer une organisation ad-hoc et un plan d’action détaillé avec des objectifs de gains précis. Ce processus aurait impliqué une équipe de consultants et duré plusieurs mois. Puis, l’entreprise aurait recruté un ou plusieurs acheteurs (il n’y a aucun véritable acheteur en interne) pour mettre en œuvre le plan. Bref, les économies auraient commencé à tomber…en 2015.

Compte tenu de l’urgence, notre client décide de procéder différemment et de recourir à un manager de transition pour réaliser très rapidement un état des lieux et se mettre dès que possible en situation de réaliser ces économies.

EIM est invité à sélectionner et à présenter des managers de transition ayant une grande expérience de la fonction de directeur des achats dans des sociétés de services, connaissant très bien le domaine spécifique des moyens généraux (facility management) et sachant travailler dans un environnement international.
Notre client sélectionne une femme avec ce profil, immédiatement disponible pour commencer cette mission mi-octobre 2013. La feuille de route est ambitieuse puisqu’il s’agit « tout simplement » de diminuer de 10% le budget 2014, alors que l’entreprise n’a aucune information centralisée sur les achats (catégories, montants, fournisseurs, contrats, procédures,..) et que le sujet concerne la France, mais aussi une dizaine de pays significatifs en termes d’achats !
En 8 semaines, accompagnée par le conseiller EIM en charge de la mission, notre manager de transition analyse les achats dans 3 principaux pays (France, Allemagne, Italie) et identifie très rapidement les priorités pour les quicks wins (gains immédiats) et pour les appels d’offres qui peuvent être lancés et traités au 1er semestre 2014.
Dans cette première phase, elle diagnostique aussi l’absence de véritables compétences achats en interne, identifie les procédures existantes (et manquantes) et évalue les systèmes d’information utilisés dans l’entreprise dans une perspective de gestion des achats et des fournisseurs.
L’objectif n’est donc pas d’être exhaustif (le scope pays/catégories analysé représentant environ 100 m€ d’achats sur un volume global de l’ordre de 160 m€) mais d’entrer rapidement dans une phase opérationnelle.

Dès janvier 2014, sans perte de temps, le manager de transition passe de la posture de consultante à celle de directrice des achats (c’est son métier depuis 30 ans !)
Le poste de directeur des achats n’est pas officiellement créé. L’entreprise engage une réflexion sur l’organisation qui débouchera, sans doute, sur une création de poste. Mais cela n’empêche pas notre manager de transition d’agir comme si elle tenait cette fonction avec, naturellement, le soutien du sponsor du projet au sein du Comex et les délégations ad-hoc.
Elle lance des consultations fournisseurs, la renégociation de certains contrats et prépare les dossiers pour la Direction générale lorsqu’il faut aussi réviser la nature et le volume des prestations achetées (voyages, flotte de véhicules…)
Dans un premier temps, le manager de transition prend en charge directement ces dossiers, compte tenu de l’absence de compétences Achats en interne, avec l’objectif de réaliser dans l’année au moins 10 m€ d’économie.

En conclusion, Il est très clair que les 30 ans d’expérience de notre manager de transition dans la fonction ainsi que la surqualification propre à toute mission de transition sont clés pour parvenir à un tel résultat. Dans un contexte qui s’apparente à la « page blanche », seule l’expérience peut permettre d’avoir rapidement une vision des priorités et des gains possibles (montants et échéances). En outre, les gains en termes de temps et d’efficacité sont considérables, dès lors que le même manager peut réaliser à la fois un diagnostic court qui va à l’essentiel, avant de passer à l’action.
Cette mission est caractéristique des missions d’amélioration de performances conduites par EIM, consistant à apporter une expertise (la maîtrise d’une fonction et l’expérience de projets similaires) sur une période temporaire (6-12 mois) pour mettre en œuvre un projet de transformation.