La réponse à un appel d’offres complexe :

Un contexte particulier qui se prête parfaitement au management de transition

CONTEXTE
Une société de taille intermédiaire dans le secteur des services à forte valeur ajoutée est consultée, fin 2013, pour répondre à un appel d’offres à la fois important et complexe. Important, car l’enjeu est un contrat pluriannuel représentant une part significative de son chiffre d’affaires. Complexe, car les services à fournir sont très techniques et parce que le contrat s’apparente à un Partenariat Public Privé avec une obligation de résultats (une première dans ce secteur)

En outre, ce projet nécessite la mise en place – ex nihilo – d’une plateforme logistique, dans laquelle seront effectuées des interventions de maintenance, et de recruter plus de 100 professionnels qualifiés. Enfin, la société a décidé de s’associer avec un partenaire industriel pour constituer un groupement afin de répondre à cet appel d’offres.

Pendant 6 à 7 mois, les discussions se développent entre le client et les candidats à ce marché dans le cadre d‘un dialogue compétitif. Les principaux managers de la société (direction des opérations, direction financière, DRH,…) consacrent une partie de leur temps à commencer à travailler sur cet appel d’offres.

Puis, début juillet 2014, les choses s’accélèrent avec la diffusion du cahier des charges du client et l’annonce d’une deadline au 31 aout pour la remise des offres.

La société a donc 6-7 semaines devant elle (mois d’août compris !) pour documenter l’appel d’offres, effectuer des chiffrages complexes, évaluer les risques et présenter le projet à son Conseil d’Administration pour approbation.
Les managers de la société ne sont évidemment pas en mesure de réaliser seuls ce travail considérable, même au prix du sacrifice de tout ou partie de leurs congés d’été.

CONTRIBUTION D’EIM
Dans ce contexte, la société fait d’abord appel à EIM en urgence pour trouver un DRH disponible immédiatement et prêt à travailler sur le dossier, sans interruption jusqu’à fin aout. En effet, la dimension RH du projet est clé : il faut se préparer à réaliser de nombreux recrutements et à créer ex nihilo toute la politique RH de la future coentreprise (contexte légal et réglementaire, administration et paie, SIRH, formation…)

En moins d’une semaine, EIM sélectionne et présente 2 candidats. Dès la fin de la réunion de présentation, la société retient un des deux candidats pour démarrer le lendemain. C’est un DRH très expérimenté qui connait, en outre, l’environnement sectoriel dans lequel se situe ce marché.
Dans les derniers jours de juillet, la société sollicite de nouveau EIM en urgence pour un contrôleur financier sur le projet. En 3 jours, EIM sélectionne et présente 2 candidats disponibles pour travailler tout le mois d’août sur le projet. Un candidat est retenu à l’issue de la réunion de présentation et part le soir même en mission (déplacement à l’étranger)
Tout début septembre, après la remise de l’offre, la société doit poursuivre la préparation du démarrage du nouveau marché, sans attendre le résultat de l’appel d’offres. En effet, les délais contractuels excluent de démanteler l’équipe projet pour la reconstituer au moment de l’attribution du marché.

La société entre alors dans une phase plus opérationnelle: il s’agit de mettre à profit les 6 semaines pendant lesquelles le client va dépouiller les offres reçues pour préparer les recrutements à venir, sélectionner un site logistique proche du client et travailler sur son lay-out, déterminer le futur ERP, formaliser les principaux processus opérationnels et comptables,…

Dans cette phase, le groupement, qui n’a pas en interne le futur directeur général de la coentreprise, ne peut évidemment pas non plus lancer un recrutement externe. Or il a besoin immédiatement d’un manager pour diriger la task-force et coordonner les nombreux chantiers qui ont été lancés.
EIM est donc sollicité pour mettre en place, quasiment immédiatement, un directeur général pour le projet. Sa mission est de prendre immédiatement le leadership opérationnel du projet et, si le marché est attribué au groupement, d’assurer la direction générale de la coentreprise pendant 6-9 mois, jusqu’au recrutement du directeur général permanent.

Le profil retenu est un profil très expérimenté de patron de sites industriels ayant l’expérience des démarrages d’activité et des missions de transition. Sa mise en place est réalisée en quelques jours.

CONCLUSION
Ainsi, dans un contexte d’appels d’offres, il peut s’avérer nécessaire de recourir à des ressources managériales externes, immédiatement disponibles et très opérationnelles, compte tenu des délais très courts qui caractérisent souvent ces situations.
En outre, les managers de transition qui montent à bord de tels projets doivent être très flexibles puisque, par définition, on ne connait pas l’issue de l’appel d’offres et ceci à chaque étape du processus fixé par le client, processus qui peut comporter plusieurs étapes, des reports de décision, etc.

Dans le cas étudié ici, les 3 managers de transition sont entrés dans le projet avec une visibilité de quelques semaines, en acceptant de prolonger leur mission ou de l’interrompre, en fonction des résultats de l’appel d’offres.
Enfin, dans ce type de contexte, il est particulièrement important de faire appel à des managers très expérimentés et nécessairement surqualifiés : ils ont en effet très peu de temps pour s’adapter au métier, à l’entreprise et pour s’intégrer dans les équipes internes mobilisées sur le projet.