Pourquoi et comment qualifier de manière précise les compétences des managers de Transition Achats

La fonction ACHATS est en moyenne sous valorisée dans l’entreprise française.

C’est un constat fait il y a 20 ans et qui, en dépit des progrès indéniables réalisés depuis, demeure non contestable. En moyenne, les Achat sont souvent vus comme ceux qui gèrent les approvisionnements et valident les factures.

Ils sont chargés d’obtenir les « 2% » de gain dans la négociation de prix grâce à une gestion parfois brutale du rapport de force avec les fournisseurs.

Le Directeur des Achats n’est pas toujours au Comex de l’entreprise. Son niveau académique est souvent inférieur à ses collègues de la Finance, du Marketing ou du Commercial.

Pourtant en « dé-moyennant », on se rend compte que certains secteurs économiques ont adopté une vision des Achats qui en fait une fonction stratégique de l’entreprise, au sens où sa performance contribue directement aux facteurs clés de succès de l’entreprise : que ce soit la maîtrise des coûts, une innovation ou une différentiation plus marquée que celles des concurrents, ou la qualité des produits vendus.

Ces secteurs en pointe sont par exemple l’Automobile, l’Electroménager (yc les « produits blancs ») ou l’Aéronautique.

Ces secteurs ont atteint une « maturité Achat » supérieure aux autres secteurs :

• La gestion stratégique des fournisseurs considérés comme des acteurs centraux du succès de l’entreprise Qualité, Couts, et Délais (QCD). Le portefeuille de ces fournisseurs est habilement équilibré pour leur donner les volumes suffisants et jouer ainsi à fond les économies d’échelle, sans dépendre excessivement d’un nombre trop réduit de fournisseurs. Pour bénéficier de leurs coûts de fabrication réduits (en « low cost countries » notamment) tout en sécurisant le plus haut niveau de qualité et de fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement. Pour les inciter à co-innover tout en préservant la propriété intellectuelle des lancements de produits et l’autonomie d’innover.
• Le décloisonnement des fonctions en interne : notamment Achats, Bureaux d’Etudes ou Ingénierie, Ventes et Marketing. Ces entreprises en pointe ont appris à passer d’un travail séquencé à une collaboration en plateau projet. Pour accélérer et sécuriser le processus d’innovation, pour améliorer constamment la qualité des produits et des process du fournisseurs et particulièrement les points charnières entre les fournisseurs et l’entreprise.
• Finalement, le niveau de compétence des Acheteurs : qui ne sont plus des exécutants, mais des managers d’équipes et de processus. Et dans les secteurs mentionnés plus haut, des stratèges, parfaitement à même de contribuer aux succès à court terme et à la compétitivité à long terme de l’entreprise. Le niveau académique est au plus haut, ils font partie du Comex et ils ont les plus hautes perspectives de promotion interne, y compris à la position de Direction Générale.

Pour une entreprise classique, l’enjeu n’est pas nécessairement de s’aligner sur les meilleures pratiques de l’Automobile, mais d’accroître le niveau de « maturité Achat ».

Concrètement, à partir d’un diagnostic rapide fait dans les toutes premières semaines, il est possible de proposer une feuille de route permettant de faire progresser la fonction, dans sa gestion du portefeuille de fournisseurs, dans les processus internes, dans la conception des outils clés de pilotage de la fonction, dans la formation des équipes.

Dans ce contexte, EIM a choisi de profiler de manière très précise les 400 acheteurs recensés dans son vivier. Au-delà des critères classiques (Budgets gérés, Achats directs/indirects…), EIM a défini un ensemble de critères d’évaluation des compétences et des expériences combinant 15 catégories d’achat, très différentes les unes des autres par les compétences requises, 13 types d’intervention (Make or Buy, Qualité fournisseurs, …), et une demi-douzaine de types d’entreprises dans lesquelles ces expériences ont été acquises.

De surcroît, une dizaine de savoir-faire particuliers (analyse de la valeur, LCC sourcing, coordination de BU, …) ont été identifiés et systématiquement évalués pour les Managers Achats

Grâce à ce travail qui, bien entendu, se poursuit avec les nouveaux managers qui nous approchent pour faire des missions de transition, EIM peut répondre à n’importe quelle situation et proposer des managers Achats de Transition correctement profilés pour répondre aux conditions et aux objectifs particuliers de chaque mission.

A ces critères objectifs liés à l’expérience et aux compétences acquises s’ajoutent les « soft skills » usuels pour réussir une mission de transition : la capacité à agir rapidement, le sens du terrain et de l’action, le souci d’obtenir des résultats concrets et mesurables, mais aussi l’écoute et l’humilité nécessaires pour réussir l’intégration dans les équipes du client.

Dans ces conditions, nous sommes convaincus qu’au-delà des objectifs court terme d’une mission, nos managers de transition peuvent contribuer efficacement à élever le niveau de maturité Achats chez nos clients.