Transformation in der Krise: Wer braucht noch Rollkragen-Manager mit Visionen?

Trügerische Manager-Bilder

Welche Management-Publikation oder Marketing-Inhalte Sie auch betrachten – alles dreht sich um die Corona-Krise, Restrukturierung und plakative Parolen wie „Cash is King“. Verständlich: Wenn es ums Überleben geht, haben Sicherung der Liquidität, Beantragung von Hilfsprogrammen und Kostenkontrolle zunächst oberste Priorität. Das verlangt zurecht nach Machern mit kühlem Kopf, Erfahrung und Scharfsinn für Zahlen. Daher sind routinierte Restrukturierungsexperten aktuell so gefragt bei uns.

Manager vom Typ eines visionären Kreativen (natürlich nur echt mit Rollkragenpulli) und dem Kopf in den Wolken der Cloud scheinen dagegen an Strahlkraft eingebüßt zu haben. Um die größtmögliche Distanz zu diesem Bild zu schaffen, bemüht manch einer sogar die militaristische Metapher eines Generals.

Doch halt: Wie schädlich sind diese Klischees für den unternehmerischen Erfolg? Verstellen sie den Blick auf eigentlich wichtige Aufgaben und befördern so Abwehrreaktionen gegenüber nötigen Veränderungen? Wird hier das Bild eines Gegensatzes gezeichnet, der in Wahrheit gar keiner sein sollte?

Peter Kuhle, ausgezeichneter und erprobter EIM Interim Manager, ist der beste Beweis, warum es sich lohnt, nicht in diesen Stereotypen zu denken. Als Diplom-Betriebswirt und Preisträger des „Interim Management Excellence Awards“ in der Kategorie „Return on Interim Management“ (beschreibt das Kosten-Nutzen-Verhältnis von Interim Management Einsätzen) ist er auf konkret messbare Ergebnisse fokussiert. Und gerade deswegen – nicht trotzdem – plädiert er dafür, Transformationsprojekte mit dem langfristigen Blick nach vorne jetzt nicht krisenbedingt auf die lange Bank zu schieben.

Ist es zynisch, auf die Chancen zu verweisen, die in einer Krise liegen? Wo bspw. Mitarbeiter entlassen werden müssen, mag das verständlicherweise so empfunden werden. Doch was ist die Alternative? Wenn äußere Umstände einen rapiden Wandel erzwingen, müssen sich Unternehmer daran messen lassen, wie sie darauf reagieren. Lassen sie sich nur davon treiben oder setzen sie dem Sturm eigene Impulse entgegen? Die Pandemie geizt nicht mit Vorbildern, wie Wandel aktiv gestaltet werden kann: Vom Restaurant, das in Windeseile auf Lieferservice umgestellt hat, über den Textilfabrikant, der in die systemrelevante Maskenproduktion eingestiegen ist, bis zu Krankenhäusern, die frühzeitig Ressourcen geschaffen und Personal geschult haben, oder Telekommunikationsunternehmen, die eine enorm erhöhte Netzauslastung gemeistert haben.

Was bedeutet das für Ihr Unternehmen, wie können und möchten Sie weitermachen? Nicht die Krise ist die Chance, sondern diese Fragestellung. Peter Kuhle empfiehlt:

„Wer bereits vor der Krise an der Ausrichtung seiner Geschäftsmodelle und der damit verbundenen Neuausrichtung seiner Unternehmung gearbeitet hat, sollte diese Themen, wenn möglich, beschleunigen und nach zusätzlichen Potenzialen suchen. Die Unternehmen, die vor der Krise ausschließlich auf Effizienz und Produktivität gesetzt haben, ‚müssen‘ nun umso mehr an der Zukunftsfähigkeit ihrer Modelle arbeiten.“

Der Manager verweist auf die Finanzkrise, in der einige Unternehmen nachhaltig die Karten neu zu ihren Gunsten mischen konnten. Wer es schafft, unter diesen erschwerten Bedingungen Innovationen voranzutreiben, muss sich damit im Moment nicht gegen diejenigen Mitbewerber durchsetzen, die nur bei gutem Wetter einen Teil der Aufmerksamkeit für sich beanspruchen. Herausragende Leistungen fallen jetzt wieder mehr auf. Wann verändern sich die Positionen am stärksten in einem Rennen? Wenn überraschend Regen einsetzt.

Transformation = präventive Restrukturierung

Wenn man mit dem Löschen von Bränden und dem Sanieren von Baustellen beschäftigt ist, drängen sich neue Geschäftsmodelle ja auch nicht gerade auf – v.a. wenn schon vor der Krise in Ihrer Firma nicht das Entdecken, sondern eher das Optimieren im Vordergrund stand. Das ist völlig in Ordnung. Es ist sinnvoll, sich auf seine Stärken zu konzentrieren. Interim Management kann hier ergänzend temporär eingesetzt werden, um zusätzliches Know-how und Erfahrungen einzubringen – gezielt nur solange und wo sie gebraucht werden.

Interim Manager (z.B. in den Rollen CDO, Innovations- oder Programmmanager) haben in anderen Unternehmen, Branchen und Ländern bereits erfolgreich Transformationsprojekte durchgeführt – nicht vor einigen Jahren, sondern vor Monaten. D.h. sie kennen den Markt aus vielen Perspektiven, können so besser einschätzen, wie er reagiert, und sie verfügen über aktuelle Kenntnisse, wie andere Unternehmen mit tiefgreifenden Veränderungen umgehen und neue Geschäftsfelder entwickeln. Ihre gewohnte Arbeitsweise ist der Missionsmodus und sie fühlen sich einzig dem Projektziel verpflichtet. Das schützt die Manager vor Befangenheit in der Bewertung von Potentialen, erleichtert ihnen die Konzentration auf ausgewählte Projekte und bewahrt ihre Offenheit gegenüber gewinnbringenden Ideen.

Was Ihnen die Pandemie nicht nehmen kann