Swissmechanic & EIM Switzerland: Vom Interim Mandat zum Wandel einer ganzen Branche

Nicola Tettamanti (N.T.): Die Organisation befand sich in einer anspruchsvollen Phase. Die MEM-Branche stand wirtschaftlich unter Druck, gleichzeitig veränderten sich die Anforderungen an Verbände stark – sowohl strategisch als auch organisatorisch. Es bestand der Wunsch, die Geschäftsstelle weiterzuentwickeln, Prozesse zu professionalisieren und die Zukunftsfähigkeit des Verbandes langfristig zu sichern.

Erich Sannemann (E.S.): Ich habe eine Organisation übernommen, die über viel Fachwissen und Engagement verfügte, gleichzeitig aber stark im Tagesgeschäft gebunden war. Viele Prozesse waren historisch gewachsen. Der Verband funktionierte, doch die zunehmende Dynamik im Umfeld verlangte nach mehr Agilität und klareren Prioritäten.

2. Was war der ursprüngliche Auftrag an den Interim Manager?

N.T.: Im Zentrum stand zunächst die operative Stabilität der Geschäftsstelle. Gleichzeitig wollten wir die Organisation weiterentwickeln und bewusst eine externe Perspektive einbringen, um die Rahmenbedingungen kritisch zu hinterfragen.

E.S.: Mein Auftrag bestand darin, die operative Führung zu übernehmen. Dabei ging es nicht darum, alles neu zu erfinden, sondern zuerst zuzuhören, die Organisation zu verstehen und das Vertrauen aufzubauen.

3. Was hat der Interim Manager erreicht in Bezug auf den Initialauftrag und wie ist er vorgegangen?

N.T.: Erich hat rasch Struktur und Klarheit in zentrale Themen gebracht. Prozesse wurden analysiert, Prioritäten geschärft und strategische Diskussionen angestossen. Besonders wertvoll war dabei die Verbindung von analytischem Vorgehen und operativer Umsetzungskraft.

E.S.: Entscheidend war für mich ein pragmatisches Vorgehen. Veränderungen müssen nachvollziehbar sein und dürfen die Organisation nicht überfordern. Deshalb ging es darum, Etabliertes gezielt zu hinterfragen und Verbesserungen Schritt für Schritt umzusetzen.

4. Wann entstand erstmals die Idee einer engeren Zusammenarbeit in der Grundbildung und was waren die Auslöser dafür?

N.T.: Die Idee entstand aus konkreten Rückmeldungen aus der Branche. Für viele Mitgliedunternehmen war zunehmend schwer nachvollziehbar, weshalb für identische Berufe unterschiedliche Prozesse, Unterlagen und Systeme bei Swissmechanic und Swissmem existieren. Gerade in der Grundbildung wurde deutlich, dass die Branche einfachere und verständlichere Lösungen erwartet.

E.S.: Im Verlauf der Gespräche wurde klar, dass die Herausforderungen in der Grundbildung bei beiden Verbänden sehr ähnlich sind. Daraus entstand nach und nach die Diskussion, ob gewisse Bereiche enger zusammengeführt werden sollten.

5. Welche Rolle spielte der Interim Manager dabei, diese Option überhaupt auf den Tisch zu bringen?

N.T.: Die externe Perspektive war in diesem Prozess sehr wertvoll. Erich konnte gewisse Themen nüchterner betrachten und Fragen stellen, die intern möglicherweise weniger offen diskutiert worden wären. Dadurch wurde sichtbar, dass eine engere Zusammenarbeit in der Grundbildung konkrete Chancen bieten kann.

E.S.: Meine Rolle bestand nicht darin, fertige Lösungen vorzuschlagen. Entscheidend war vielmehr, Diskussionen anzustossen und gemeinsam zu analysieren, wo Vereinfachungen und Synergien für die Branche sinnvoll sein könnten.

6. Gab es anfängliche Vorbehalte oder Widerstände gegenüber einer so weitreichenden Veränderung?

N.T.: Ja, selbstverständlich. Gerade Verbände sind stark von Identität, Tradition und gewachsenen Systemen geprägt. Umso wichtiger war es, deutlich zu machen, dass es nicht um den Verlust von Eigenständigkeit geht, sondern um Vereinfachungen und einen konkreten Nutzen für Unternehmen und Berufsbildung.

E.S.: Widerstände gehören zu jedem Entwicklungsprozess. Entscheidend war deshalb Transparenz – also nachvollziehbar zu erklären, weshalb gewisse Fragen überhaupt diskutiert werden und welchen Nutzen eine engere Zusammenarbeit bringen könnte.

7. Was waren die zentralen Schritte auf dem Weg von der Idee bis zur engeren Zusammenarbeit in der Grundbildung?

N.T.: Am Anfang stand die Analyse der Ausgangslage und der Bedürfnisse der Mitgliedunternehmen. Daraus entstand zunehmend die Frage, wie Doppelspurigkeiten reduziert und die Berufsbildung für Unternehmen einfacher gestaltet werden kann.

E.S.: Der Prozess entwickelte sich schrittweise – von der Analyse über strategische Gespräche bis hin zur Prüfung konkreter Kooperationsmodelle. Wichtig war dabei, die verschiedenen Beteiligten früh einzubeziehen und die Optionen sorgfältig zu evaluieren.

8. Welche Herausforderungen waren im Transformationsprozess besonders kritisch (z. B. kulturell, politisch, organisatorisch)?

N.T.: Die grössten Herausforderungen lagen klar im kulturellen Bereich. Beide Verbände verfügen über eigene Traditionen, Strukturen und gewachsene Systeme. Gleichzeitig mussten organisatorische und politische Interessen und Erwartungen berücksichtigt werden.

E.S.: Die Herausforderung bestand darin, Veränderungen anzustossen, ohne die Identität der einzelnen Organisationen in Frage zu stellen. Gerade in der Berufsbildung braucht es deshalb viel Fingerspitzengefühl, Kommunikation und Vertrauen.

9. Gab es einen entscheidenden Moment, der den Durchbruch für die engere Zusammenarbeit gebracht hat?

N.T.: Ein wichtiger Moment war die Erkenntnis, dass die Bedürfnisse der Mitgliedunternehmen weitgehend identisch sind. Damit rückte die Frage in den Vordergrund, wie die Verbände verständliche und praxistaugliche Lösungen für die Berufsbildung anbieten können.

E.S.: Der eigentliche Durchbruch kam, als die Diskussion nicht mehr von bestehenden Strukturen ausging, sondern von den Anforderungen der Unternehmen und Lernenden. Dadurch wurde rasch deutlich, dass eine engere Zusammenarbeit konkrete Vorteile schaffen kann.

10. Was wird sich durch die engere Zusammenarbeit von Swissmechanic und Swissmem in der Grundbildung konkret verändern?

N.T.: Die Zusammenarbeit schafft die Grundlage, Ressourcen gezielter einzusetzen und Prozesse in der Grundbildung klarer und verständlicher zu gestalten. Davon profitieren sowohl die Unternehmen als auch die Branche insgesamt.

E.S.: Im Zentrum steht die Vereinfachung. Unternehmen sollen sich stärker auf die Ausbildung ihrer Lernenden konzentrieren können und weniger mit unterschiedlichen Systemen oder parallelen Unterlagen befassen müssen.

11. Welchen spezifischen Mehrwert hat der Interim Manager in diesem Prozess geschaffen?

N.T.: Erich brachte einen unabhängigen Blick auf die bestehende Organisation ein und stellte Fragen, die intern möglicherweise nicht gestellt worden wären. Gleichzeitig gelang es ihm, operative Stabilität mit strategischer Weiterentwicklung zu verbinden und unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen.

12. Was bleibt langfristig bestehen – und welche Lehren ziehen Sie aus diesem Mandat für zukünftige Transformationen?

N.T.: Langfristig bleibt die Erkenntnis, dass Veränderungen vor allem dann erfolgreich sind, wenn sie einen konkreten Nutzen für die Anspruchsgruppen schaffen. Gleichzeitig hat sich gezeigt, wie wichtig es ist, etablierte Strukturen regelmässig zu hinterfragen und neue Lösungsansätze offen zu prüfen.

E.S.: Für mich zeigt dieses Mandat, dass nachhaltige Entwicklungen Zeit, Transparenz und Vertrauen brauchen. Entscheidend ist zudem, konsequent unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und daraus tragfähige Lösungen zu entwickeln.