{"id":4052,"date":"2020-01-10T15:07:18","date_gmt":"2020-01-10T14:07:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.italy.eim.com\/?p=4052"},"modified":"2026-06-12T09:57:02","modified_gmt":"2026-06-12T07:57:02","slug":"consenso-degli-stakeholder-essenziale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/turnaround-crescita\/consenso-degli-stakeholder-essenziale\/","title":{"rendered":"Turnaround: il consenso degli stakeholder \u00e8 essenziale"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; _builder_version=&#8221;3.22&#8243;][et_pb_row _builder_version=&#8221;3.25&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text _builder_version=&#8221;3.27.4&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221;]<\/p>\n<p><iframe title=\"Il consenso degli stakeholder e\u0300 essenziale\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/383970672?dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>La leadership, a mio avviso, per esperienza vissuta, la puoi consolidare solo se raggiungi un pieno consenso da parte degli stakeholder.<br \/>\nNei turnaround complessi \u00e8 pura utopia pensare di avere conflittualit\u00e0 all\u2019interno della governance, per esempio. Per consolidare la leadership \u00e8 effimero il consolidamento, prima o poi si incrina, prima o poi si riduce poi a un percorso irto di ostacoli, un percorso addirittura controproducente. Quindi, sull\u2019aspetto governance, che sia quotazione in Borsa, che siano famiglie, che siano fondi, che siano ownership di altra natura, ma non soltanto gli azionisti anche le banche, per esempio, i dipendenti e i fornitori, tutti gli stakeholder \u00e8 veramente importante, ma anche i clienti se vogliamo, \u00e8 veramente importante che la tua leadership sia baricentrica e ovviamente autonoma. Non significa che devi avere delle inibizioni di empowerment. \u00c8 molto sottile la cosa. Il turnaround, sei chiamato a fare in turnaround e lo devi fare e se non lo fai fallisci tu e tutta l\u2019azienda, quindi devi avere le empowerment totale, ma ci\u00f2 non significa che devi entrare in conflitto con la governance in qualche misura. \u00c8 una chimica che si deve sviluppare con una certa abilit\u00e0, una certa sapienza perch\u00e9 catalizza enormemente la reazione. Io sono entrato in alcuni gruppi in cui i miei predecessori avevano creato dei conflitti terribili con le famiglie che, invece, rappresentavano per gli operai, per i dipendenti, la storia e tutti i meriti dei gruppi, anche se poi alla fine la famiglia aveva concorso negativamente nella storia del gruppo stesso. Queste sono cose che, secondo me, per un manager richiedono l\u2019abilit\u00e0, lo skill di un manager di portare a bordo tutti gli stakeholder, perch\u00e9 un vero turnaround potente ha necessit\u00e0 di una governance consensuale che poi d\u00e0 il supporto quando si parla di operazioni straordinarie, d\u00e0 il supporto quando si parla M&amp;A, d\u00e0 il supporto quando si parla di decisioni anche estreme che spesso nel turnaround devono essere prese e che senza il consenso plenario \u00e8 difficile prendere, oppure si possono prendere, ma poi dopo si incrinano subito dopo.<\/p>\n<p><!-- divi:paragraph --><\/p>\n<p><!-- \/divi:paragraph -->[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La leadership, a mio avviso, per esperienza vissuta, la puoi consolidare solo se raggiungi un pieno consenso da parte degli stakeholder.<br \/>\nNei turnaround complessi \u00e8 pura utopia pensare di avere conflittualit\u00e0 all\u2019interno della governance, per esempio. 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