{"id":4031,"date":"2020-01-10T14:33:06","date_gmt":"2020-01-10T13:33:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.italy.eim.com\/?p=4031"},"modified":"2026-06-12T09:57:11","modified_gmt":"2026-06-12T07:57:11","slug":"turnaround-necessita-velocita-lucidita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/turnaround-crescita\/turnaround-necessita-velocita-lucidita\/","title":{"rendered":"Turnaround: necessita di saper gestire l&#8217;urgenza"},"content":{"rendered":"[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;3.22&#8243;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;3.27.4&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221;]<p><iframe title=\"Il turnaround necessita di velocita\u0300 e lucidita\u0300\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/383969616?dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>&#8220;Qui abbiamo tre regole, ingegnere Garr\u00e8, scegliere e mettere in sicurezza alcune funzioni chiave, conoscendo il suo approccio lei spesso interviene con una squadra di persone che gi\u00e0 conosce, quindi, oltre a raccontarci cosa pensa delle regole e farci degli esempi, mi piacerebbe una sua riflessione proprio su questo tema.<br>\nInnanzitutto, io ho gestito diversi turnaround in gruppi anche di grandi dimensioni e capire il campo di azione \u00e8 sempre legato al fatto che in tutte le esperienze che ho vissuto all\u2019inizio ho sempre ricevuto una rappresentazione del gruppo dell\u2019azienda e delle problematiche del gruppo da parte della propriet\u00e0, da parte degli azionisti, che siano stati fondi, famiglie, investitori, etc\u2026<br>\nLa cosa importante, anche perch\u00e9 il turnaround di solito presuppone un\u2019urgenza, una criticit\u00e0, a volte uno stress finanziario, \u00e8 di recepire quanto viene rappresentato da parte degli stakeholder e degli shareholder in particolare e poi farsi un\u2019idea rapida di quello che \u00e8 all\u2019interno del gruppo da salvare, quello che \u00e8 da valorizzare, quello che \u00e8 critico, quali sono le principali leve.<br>\nQuesto va fatto rapidamente, si basa molto sull\u2019esperienza guadagnata negli anni e permette quindi di impostare un lavoro, di assettarsi sul dossier in modo estremamente lucido, in modo estremamente potente, per partire con il turnaround.<br>\nIl fatto dei collaboratori secondo me dipende molto dalle caratteristiche del turnaround. Ci sono dei gruppi che non ti permettono di mantenere i collaboratori all\u2019interno; ci sono dei gruppi che mancano di skill per tutta una serie di ragioni, c\u2019\u00e8 stato un impoverimento storico; sono stati trascurati degli aspetti: per esempio, alcuni gruppi che ho gestito anche recentemente erano stati trascurati completamente in tutto il profilo della supply chain, la pianificazione piuttosto che il pricing.<br>\nSe quindi all\u2019interno dell\u2019organizzazione non hai dei manager che siano in grado di raggiungere lo scopo insieme a te, ti devi portare dietro dei collaboratori che siano carati, che abbiano un potenziale sia in termini di delivery, di risultato, che in termini di velocit\u00e0 di execution, perch\u00e9 devi anche gestire l\u2019aspetto priorit\u00e0 e l\u2019aspetto urgenza su problematiche di stress finanziario e anche su problematiche legate al fatto che devi deliberare risultati per gli investitori, perch\u00e9 spesso gli investitori sono poco pazienti relativamente alle evidenze del turnaround.<br>\n I provvedimenti operativi. Su questo io ho sempre agito con un parallelismo di azione su tutte le leve del valore, per\u00f2, a seconda dei gruppi, individuando a seconda del business le leve pi\u00f9 potenti di generazione del valore. Ad esempio, alcuni gruppi (leggi rame e acciaio) la leva pi\u00f9 importante era senza ombra di dubbio il pricing, la gestione di alcuni costi tipo i costi energetici che costituivano una pedina importantissima.<br>\nIl gruppo Beltrame comprava di energia e di gas 180 milioni di euro, quindi capite l\u2019importanza di fare una gestione accurata dell\u2019hedging, del consumo energetico e di tutto quello che ne consegue; quindi agire maggiormente su queste leve, in modo tale da massimizzare la creazione di valore, pur mantenendo un parallelismo di azione anche su tutte le altre leve. Non si possono lasciare indietro le altre leve o gli altri comparti, perch\u00e9 poi si rischia di avere una distonia, una discrasia all\u2019interno del gruppo, e questa fa soffrire il turnaround e il percorso di rilancio dei gruppi.&#8221;<\/p>\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u201cQui abbiamo tre regole, ingegnere Garr\u00e8, scegliere e mettere in sicurezza alcune funzioni chiave, conoscendo il suo approccio lei spesso interviene con una squadra di persone che gi\u00e0 conosce, quindi, oltre a raccontarci cosa pensa delle regole e farci degli esempi, mi piacerebbe una sua riflessione proprio su questo tema.<br \/>\nInnanzitutto, io ho gestito diversi turnaround in gruppi anche di grandi dimensioni e capire il campo di azione \u00e8 sempre legato al fatto che in tutte le esperienze che ho vissuto all\u2019inizio ho sempre ricevuto una rappresentazione del gruppo dell\u2019azienda e delle problematiche del gruppo da parte della propriet\u00e0, da parte degli azionisti, che siano stati fondi, famiglie, investitori, etc\u2026<br \/>\nLa cosa importante, anche perch\u00e9 il turnaround di solito presuppone un\u2019urgenza, una criticit\u00e0, a volte uno stress finanziario, \u00e8 di recepire quanto viene rappresentato da parte degli stakeholder e degli shareholder in particolare e poi farsi un\u2019idea rapida di quello che \u00e8 all\u2019interno del gruppo da salvare, quello che \u00e8 da valorizzare, quello che \u00e8 critico, quali sono le principali leve.<br \/>\nQuesto va fatto rapidamente, si basa molto sull\u2019esperienza guadagnata negli anni e permette quindi di impostare un lavoro, di assettarsi sul dossier in modo estremamente lucido, in modo estremamente potente, per partire con il turnaround.<br \/>\nIl fatto dei collaboratori secondo me dipende molto dalle caratteristiche del turnaround. 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Ci sono dei gruppi che non ti permettono di mantenere i collaboratori all\u2019interno; ci sono dei gruppi che mancano di skill per tutta una serie di ragioni, c\u2019\u00e8 stato un impoverimento storico; sono stati trascurati degli aspetti: per esempio, alcuni gruppi che ho gestito anche recentemente erano stati trascurati completamente in tutto il profilo della supply chain, la pianificazione piuttosto che il pricing.<br>\r\nSe quindi all\u2019interno dell\u2019organizzazione non hai dei manager che siano in grado di raggiungere lo scopo insieme a te, ti devi portare dietro dei collaboratori che siano carati, che abbiano un potenziale sia in termini di delivery, di risultato, che in termini di velocit\u00e0 di execution, perch\u00e9 devi anche gestire l\u2019aspetto priorit\u00e0 e l\u2019aspetto urgenza su problematiche di stress finanziario e anche su problematiche legate al fatto che devi deliberare risultati per gli investitori, perch\u00e9 spesso gli investitori sono poco pazienti relativamente alle evidenze del turnaround.<br>\r\n I provvedimenti operativi. 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