[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”section” _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”row” _builder_version=”4.16″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Text” _builder_version=”4.27.4″ background_size=”initial” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” hover_enabled=”0″ global_colors_info=”{}” sticky_enabled=”0″]<\/p>\n
\nCrescere organicamente non basta pi\u00f9.
\nLe acquisizioni sono uno strumento fondamentale per raggiungere gli obiettivi di crescita.<\/em>
\n\u00c8 necessario accelerare la crescita sfruttando tutte le opportunit\u00e0 di acquisizione che si presentano sul mercato.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\nIl punto in discussione non \u00e8 pi\u00f9 se scegliere di espandersi o meno; \u00e8 capire\u00a0dove farlo, in che modo e come prevenire eventuali criticit\u00e0<\/b> che un\u2019espansione potrebbe portare con s\u00e9.<\/p>\n
<\/div>\nQuesto \u00e8 in estrema sintesi il messaggio che \u00e8 emerso nel corso della discussione aperta tra Marco Codognola<\/b> (Direttore Generale, VISCOLUBE), Dardanio Manuli<\/b> (Presidente e AD, MANULI RUBBER INDUSTRIES), Ernesto Moraggi<\/b> (HR Group Director, TEAMSYSTEM), Matteo Rignano<\/b> (Presidente e AD, BELRON ITALIA), Mauro Sacchetto<\/b> (Group CEO, MARELLI MOTORI) e gli altri membri della community di EIM che sono intervenuti lo scorso 14 Novembre nel corso del workshop moderato da Gabriele Galeani<\/b> (Client Partner EIM).[\/vc_column_text]<\/p>\n
Come mi organizzo per crescere?<\/h4>\n
<\/h2>\n
Dove trovare terreno per poter espandere la propria attivit\u00e0 e posare il primo mattone per iniziare a costruire un nuovo percorso? Mi dirigo a monte e decido quindi di rendere parte della mia sfera di competenza anche quella dei fornitori? Oppure mi guardo attorno e decido di allargarmi verso i settori adiacenti?<\/p>\n
Poco importa. Metodo e strategia cambiano di settore in settore, a seconda della specificit\u00e0 delle aziende.<\/p>\n
Ci\u00f2 che \u00e8 importante tenere a mente \u00e8 invece che se l\u2019azienda vuole crescere tramite acquisizioni, pu\u00f2 farlo<\/b>. \u00c8 possibile fare anche 2 o 3 acquisizioni all\u2019anno per 10 anni consecutivi se l\u2019azienda \u00e8 organizzata bene.<\/p>\n
Ma per farlo deve esserci un processo interno<\/b>, organico all\u2019azienda stessa, dedicato allo scouting continuo di aziende da acquisire<\/b> che vede il coinvolgimento del CEO, supportato da una struttura snella che porti avanti un processo di integrazione strutturato e pianificato in azioni.<\/p>\n
Il CEO deve essere coinvolto in prima persona;<\/b>
\ndeve \u201csporcarsi le mani e metterci la faccia\u201d per essere credibile agli occhi degli altri.<\/p><\/blockquote>\n<\/div>\nLa frase \u201cvoglio acquisire questa azienda<\/em>\u201d assume un peso e una rilevanza completamente diversa se a pronunciarla \u00e8 l\u2019AD in prima persona.
\n\u00c8 un problema di credibilit\u00e0 e confidenzialit\u00e0 prima ancora che di ruolo e competenze.<\/b><\/p>\nQuesto non vuol dire che l\u2019AD dovr\u00e0 muoversi da solo e neanche, di contro, che sia necessario un grosso investimento in struttura organizzativa a supporto. \u00c8 altres\u00ec ipotizzabile sia una struttura snella dedicata di M&A, sia delegare l\u2019attivit\u00e0 di scouting, necessaria a trovare il giusto target, a persone dell\u2019ufficio Legal o del Finance che impieghino un po\u2019 del loro tempo, in maniera costante, a tale attivit\u00e0. In parallelo andr\u00e0 portata avanti rapidamente l\u2019attivit\u00e0 di negoziazione che vedr\u00e0 l\u2019AD coinvolto in prima persona.<\/p>\n
Definito il tema di come deve essere organizzata l\u2019azienda per dedicarsi in maniera metodica alle acquisizione, i membri della Community si sono confrontati sul \u201ccosa succede dopo?\u201d.<\/p>\n
Come integro le aziende acquisite in termini di processo?
\nE con che tempistiche?<\/h4>\nAll\u2019inizio \u00e8 preferibile \u201cnon toccare niente\u201d soprattutto in termini di management.<\/p>\n
Cosa vuole dire?<\/em><\/p>\n
Vuol dire lasciare che l\u2019azienda acquisita continui a funzionare per 12-18 mesi esattamente come ha funzionato prima dell\u2019acquisizione in modo da avere il tempo di \u201ccapire l\u2019azienda\u201d per davvero. \u00c8 fondamentale imparare a conoscerla dall\u2019interno, vedendola e vivendola attraverso gli stessi numeri e le stesse metriche di chi la \u201crespira\u201d da pi\u00f9 tempo di noi.<\/p>\n
Il consiglio \u00e8 dunque quello di lasciare tutto temporaneamente immutato. Tutto, TRANNE il controllo di gestione<\/b> perch\u00e9 proprio per capire realmente l\u2019azienda, il controllo di gestione deve essere armonizzato sin da subito.<\/p>\n
<\/div>\nSar\u00e0 ovviamente necessario coinvolgere anche l\u2019IT<\/b> Manager per integrare i processi. Va da s\u00e9 che se l\u2019azienda \u00e8 dotata di un ERP strutturato<\/b> (es. SAP, JDE, .. ) sar\u00e0 tutto molto pi\u00f9 facile in quanto si potranno integrare i processi rivedendoli direttamente dentro all\u2019ERP stesso.
\nIn concomitanza con l\u2019allineamento dei sistemi di gestione dev\u2019essere curata anche la parte pi\u00f9 \u201cempatica\u201d della fase di integrazione: le persone<\/b>.
\nDurante la fase delle integration<\/em> la comunicazione interna \u00e8 ci\u00f2 che lega l\u2019uno all\u2019altro<\/b>. Questo vale sia per le aziende piccole sia per le grandi. Bisogna mettere le persone insieme e farle frequentare a tutti i livelli e fra tutte le funzioni. Potr\u00e0 sembrare una banalit\u00e0 ma raccontare cosa sta succedendo, comunicare cosa \u00e8 stato deciso e cosa ancora non \u00e8 stato deciso, previene problemi anche rilevanti.
\n\u201cTutto quello che le aziende non dicono, le persone alla macchina del caff\u00e8 inventano<\/em>\u201d, per questo \u00e8 necessario instaurare sin da subito un flusso comunicativo bidirezionale<\/b>, senza avere paura di raccontare ogni aspetto.<\/p>\n<\/div>\n\u00c8 un processo che necessita di ulteriore accuratezza soprattutto quando si affrontano acquisizioni internazionali. A complicare le cose in questo caso si mette anche la differenza linguistica, ed \u00e8 necessario spendere il doppio del tempo per assicurarsi che il messaggio arrivi chiaro ai destinatari.<\/p>\n
Per far accadere tutto questo c\u2019\u00e8 bisogno di portare in azienda una cultura nuova<\/b>, introdotta in azienda da persone motivate, che hanno sposato il progetto di integrazione di nuove realt\u00e0 e siano in grado di far capire anche agli altri cosa sta avvenendo.<\/p>\n