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Negli ultimi quarant\u2019anni il tema dell\u2019efficienza operativa \u00e8 stato oggetto di una quantit\u00e0 enorme di studi, metodologie e modelli organizzativi. Lean Manufacturing, Toyota Production System, World Class Manufacturing, Six Sigma: strumenti e approcci ormai noti a qualunque manager operations e spesso implementati attraverso programmi complessi e costosi.<\/p>\n
L\u2019obiettivo \u00e8 sempre lo stesso: fare di pi\u00f9 con meno. Migliorare i processi produttivi e organizzativi affinch\u00e9, a parit\u00e0 di risorse impiegate, l\u2019azienda riesca a produrre di pi\u00f9, ridurre gli sprechi, aumentare il livello di servizio o abbassare i costi.<\/p>\n
Eppure molte aziende, nonostante investimenti importanti in sistemi, consulenze e software, continuano a non ottenere risultati strutturali.<\/p>\n
Perch\u00e9?<\/p>\n
Perch\u00e9 il problema raramente \u00e8 la mancanza di tool.
Molto pi\u00f9 spesso il problema \u00e8 che si cerca di migliorare ci\u00f2 che non si sta misurando correttamente.<\/p>\n
Il performance improvement non inizia con il Lean Manufacturing o con il Six Sigma. Inizia dalla qualit\u00e0 del dato.<\/p>\n
Senza dati affidabili, condivisi e congruenti, qualunque programma di miglioramento rischia di trasformarsi in una successione di iniziative scollegate, incapaci di produrre un cambiamento reale e misurabile.<\/p>\n
Questo principio sembra banale, ma nella pratica viene continuamente sottovalutato. Molte aziende avviano progetti di efficienza operativa partendo da basi informative incomplete, incoerenti o addirittura errate. Il risultato \u00e8 che le decisioni vengono prese su rappresentazioni distorte della realt\u00e0.<\/p>\n
Il prerequisito essenziale di qualsiasi percorso di performance improvement \u00e8 quindi la capacit\u00e0 di raccogliere, leggere e condividere dati corretti.<\/p>\n
Perch\u00e9 se non si riesce a misurare il miglioramento, non si pu\u00f2 nemmeno affermare che il miglioramento esista davvero.<\/p>\n
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Il mercato della consulenza ha prodotto nel tempo una quantit\u00e0 enorme di metodologie e tecniche. Alcune estremamente efficaci, altre utilizzate spesso in modo quasi rituale.<\/p>\n
5S, Value Stream Mapping, PDCA, SMED, 5 Whys, Fishbone Diagram, Spaghetti Chart: nomi talvolta complessi che identificano strumenti operativi utili per migliorare i processi.<\/p>\n
Ma il punto centrale non \u00e8 conoscere il maggior numero possibile di tecniche.<\/p>\n
Il punto \u00e8 capire:<\/p>\n
\u00c8 qui che entrano in gioco tre concetti fondamentali:<\/p>\n
Il miglioramento operativo deve essere verificabile attraverso numeri condivisi.
Se l\u2019organizzazione non guarda gli stessi dati, ogni funzione costruir\u00e0 interpretazioni differenti della realt\u00e0 e il miglioramento diventer\u00e0 impossibile da governare.<\/p>\n
L\u2019Overall Equipment Effectiveness (OEE), ad esempio, rappresenta uno degli indicatori pi\u00f9 utilizzati per misurare l\u2019efficacia complessiva di una macchina o di una linea produttiva. Ma anche il miglior KPI del mondo diventa inutile se i dati che lo alimentano non sono affidabili.<\/p>\n
Un caso emblematico riguarda un\u2019azienda produttrice di film plastici che aveva avviato un importante programma di miglioramento della produzione. L\u2019azienda disponeva di un ERP evoluto che registrava ore macchina e ore uomo di ogni fase produttiva. Il progetto doveva partire dall\u2019analisi dei tempi di lavorazione per individuare inefficienze e liberare capacit\u00e0 produttiva.<\/p>\n
A un primo controllo emerse per\u00f2 un problema enorme: il numero di ore uomo registrate quotidianamente risultava pari al doppio della forza lavoro effettivamente presente in azienda.<\/p>\n
Il motivo?
Il sistema apriva automaticamente una nuova fase produttiva senza chiudere quella precedente, generando continui doppi conteggi.<\/p>\n
Di conseguenza le prime settimane del progetto non furono dedicate al miglioramento operativo, ma alla ricostruzione completa della base dati.<\/p>\n
Questo episodio evidenzia un punto fondamentale: anche sistemi informativi sofisticati possono produrre dati inutilizzabili se i processi di raccolta e validazione non sono corretti.<\/p>\n
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Il secondo elemento fondamentale \u00e8 il metodo.<\/p>\n
Il miglioramento non pu\u00f2 essere casuale o basato sull\u2019intuizione del singolo manager. Deve seguire un percorso chiaro, condiviso e verificabile.<\/p>\n
Il modello PDCA \u2013 Plan, Do, Check, Act \u2013 rappresenta ancora oggi uno degli approcci pi\u00f9 efficaci:<\/p>\n
Sembra semplice, ma molte organizzazioni si fermano gi\u00e0 al primo passaggio, perch\u00e9 mancano dati affidabili o perch\u00e9 non esiste una disciplina condivisa nella misurazione dei fenomeni.<\/p>\n
La cultura del performance improvement richiede invece continuit\u00e0, rigore e capacit\u00e0 di isolare i fenomeni per comprenderne davvero le cause.<\/p>\n
Il terzo elemento \u00e8 la cultura.<\/p>\n
L\u2019efficienza operativa non si migliora chiusi in una sala riunioni.
Per questo il concetto di Gemba Walk resta centrale: i problemi vanno osservati direttamente sul campo, nei luoghi in cui il lavoro avviene realmente.<\/p>\n
Il miglioramento operativo non \u00e8 solo un esercizio tecnico. \u00c8 un approccio culturale che richiede coinvolgimento, presenza e capacit\u00e0 di dare l\u2019esempio.<\/p>\n
Le organizzazioni migliorano quando chi guida il cambiamento vive concretamente i processi e aiuta le persone a leggere e comprendere i dati in modo condiviso.<\/p>\n
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Esiste infine un ultimo aspetto spesso trascurato: il miglioramento operativo ha senso solo se produce un miglioramento reale dei risultati economici.<\/p>\n
Anche qui la qualit\u00e0 del dato \u00e8 decisiva.<\/p>\n
Se l\u2019azienda non dispone di una visibilit\u00e0 adeguata dei costi industriali e dei margini per prodotto, rischia di prendere decisioni completamente sbagliate. Ad esempio, eliminare prodotti apparentemente poco redditizi che in realt\u00e0 assorbono costi fissi allocati in modo improprio.<\/p>\n
Per questo, in molti casi, il vero punto di partenza non \u00e8 il Lean Manufacturing, ma la revisione del controlling industriale e del product costing.<\/p>\n
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I programmi di performance improvement falliscono spesso perch\u00e9 vengono affrontati come semplici esercizi metodologici o implementazioni di tool.<\/p>\n
In realt\u00e0 il miglioramento operativo richiede molto di pi\u00f9:<\/p>\n
In EIM supportiamo aziende industriali e organizzazioni complesse nei percorsi di efficienza operativa e performance improvement, aiutandole a costruire sistemi di misurazione coerenti, processi sostenibili e modelli organizzativi realmente orientati al miglioramento continuo.<\/p>\n
Perch\u00e9 senza dati corretti non esiste performance improvement. [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ _builder_version=”4.27.4″ background_color=”#db9300″ custom_padding=”||10px|||” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#012c3f” top_divider_flip=”horizontal” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.16″ custom_padding=”40px||10px||false|false” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.27.6″ text_text_color=”#ffffff” header_2_font=”Montserrat|500|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_text_color=”#ffffff” header_2_font_size=”20px” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Per conoscere l\u2019approccio che EIM adotta nei progetti di efficienza operativa e miglioramento delle performance:<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_button button_url=”https:\/\/www.eim.com\/it\/contatti\/” button_text=”CONTATTACI” button_alignment=”center” disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.27.4″ _module_preset=”default” background_layout=”dark” custom_margin=”25px||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_button][et_pb_code _builder_version=”4.27.6″ global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
Esistono solo opinioni.<\/strong><\/p>\nIl performance improvement non parte dai tool, ma dalla capacit\u00e0 di misurare correttamente i fenomeni aziendali.<\/h2>\n