{"id":20977,"date":"2026-01-08T14:53:24","date_gmt":"2026-01-08T13:53:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=20977"},"modified":"2026-02-19T17:56:53","modified_gmt":"2026-02-19T16:56:53","slug":"da-raccolta-ordini-a-crescita-sostenibile","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/case-study\/da-raccolta-ordini-a-crescita-sostenibile\/","title":{"rendered":"Da raccolta ordini a crescita sostenibile"},"content":{"rendered":"

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Visione e consenso sugli obiettivi aziendali: come velocizzare il cambiamento<\/b><\/h1>\n

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Fondi di private equity: se si sceglie il manager sbagliato<\/h1>\n

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Da raccolta ordini a crescita sostenibile: il rilancio della forza vendita nel settore dentale<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/h1>\n

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PHARMA & LIFE SCIENCES<\/p>\n

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Un distributore storico di forniture dentali operante in un ampio mercato nazionale, con una vasta base clienti e una forte dipendenza da prodotti a marchio proprietario, si trovava ad affrontare un calo dei ricavi, un elevato turnover degli agenti e una scarsa performance della forza vendita.<\/p>\n

La governance era debole, caratterizzata da uno stile di leadership centralizzato e imprenditoriale, dall’assenza di cultura del feedback e diffusa dipendenza dal proprietario.\u00a0 Gli agenti di vendita erano privi di formazione e competenze negoziali; i responsabili di area agivano come \u201csuper agenti\u201d anzich\u00e9 come leader di team, e la collaborazione tra vendite, product management e marketing era minima.<\/p>\n

Gli incentivi risultavano incoerenti, con KPI e reporting assenti, e due terzi della forza vendita necessitavano di sostituzione. I product manager avevano ruoli poco chiari, indebolendo ulteriormente l\u2019efficacia commerciale.<\/p>\n

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Obiettivo: rilanciare la forza vendita.<\/p>\n

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Le azioni intraprese da EIM<\/h2>\n

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\u00c8 stata condotta un\u2019analisi completa dei processi di vendita, dell\u2019organizzazione e del posizionamento di mercato, identificando colli di bottiglia culturali, incentivi incoerenti e assenza di KPI. Sono stati introdotti dashboard KPI strutturati, l\u2019adozione del CRM e strumenti digitali per migliorare la visibilit\u00e0, allineare gli incentivi alla marginalit\u00e0 e professionalizzare la governance.<\/p>\n

Il customer journey \u00e8 stato ridefinito, con un focus sulla redditivit\u00e0 dei clienti, aumentando la presenza sul territorio e valorizzando i consumabili come driver di ricavi ricorrenti. Sono stati progettati nuovi meccanismi incentivanti e programmi di formazione per sviluppare competenze negoziali, rafforzare la responsabilit\u00e0 di agenti e area manager e sostituire progressivamente le risorse non performanti.<\/p>\n

La coordinazione tra Vendite, Marketing, Product Management e Supply Chain \u00e8 stata migliorata attraverso meeting cross-funzionali, nuove definizioni di ruolo e iniziative di trade marketing. Sono state redistribuite le aree geografiche e le responsabilit\u00e0, introdotto il coaching individuale da parte degli area manager e chiarito il ruolo dei product manager.<\/p>\n

Infine, i canali di vendita sono stati bilanciati tra clienti B2B indipendenti e grandi clienti B2B, adattando il modello go-to-market per sostenere crescita e competitivit\u00e0. L\u2019azienda \u00e8 stata posizionata per il successo a lungo termine grazie all\u2019integrazione di strumenti digitali, una governance pi\u00f9 solida e una cultura commerciale orientata alla performance.<\/p>\n

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I risultati ottenuti<\/h2>\n

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