{"id":18940,"date":"2024-12-02T08:00:00","date_gmt":"2024-12-02T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=18940"},"modified":"2026-06-12T09:53:45","modified_gmt":"2026-06-12T07:53:45","slug":"obiettivi-aziendali","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/efficienza-operativa\/obiettivi-aziendali\/","title":{"rendered":"Visione e consenso sugli obiettivi aziendali: come velocizzare il cambiamento"},"content":{"rendered":"

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Visione e consenso sugli obiettivi aziendali: come velocizzare il cambiamento<\/b><\/h1>\n

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Visione e consenso sugli obiettivi aziendali: come velocizzare il cambiamento<\/b><\/h1>\n

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Visione e consenso sugli obiettivi aziendali: come accelerare il cambiamento<\/h1>\n

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L\u2019importanza di definire traguardi chiari e misurabili<\/h2>\n

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\u00a0Per trasformare l\u2019organizzazione di una realt\u00e0 imprenditoriale e dare vita a un programma di cambiamento accelerato \u00e8 necessario avere, prima di ogni altra cosa, molta <\/strong><\/span>chiarezza riguardo agli obiettivi che ci si prefigge di raggiungere<\/b>.\u00a0<\/span><\/p>\n

In assenza di obiettivi chiari e di una valutazione accurata dei costi per l’azienda nel caso in cui l’accelerazione non avesse luogo – rispetto ai vantaggi attesi dalla sua realizzazione in termini di ritorno sugli investimenti – azzardare un cambio di passo<\/b> potrebbe essere perfino dannoso.\u00a0<\/span><\/p>\n

Non solo: <\/span>gli obiettivi devono essere accompagnati da indicatori di performance<\/b>. Annunciare un piano di crescita\u00a0 all\u2019estero o il miglioramento delle performance produttive \u00e8 il primo passo, al quale deve seguire necessariamente anche la condivisione dei dettagli dell’operazione all’interno dell’organizzazione. Per esempio, per l’internazionalizzazione si dovranno indicare i paesi nei quali si intende operare, le tempistiche previste, i target individuati: in questo modo, il percorso da seguire sar\u00e0 molto pi\u00f9 chiaro per tutti e si avr\u00e0 una percezione comune e precisa del risultato.\u00a0<\/span><\/p>\n

Muoversi in modo trasparente su questi aspetti, inoltre, sar\u00e0 di supporto nel corso del<\/strong><\/span>lo svolgimento del progetto<\/b> qualora dovessero rendersi necessari deviazioni o cambiamenti rispetto al piano iniziale.<\/span><\/p>\n

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Un modello deterministico per allineare e sincronizzare il team<\/h2>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_margin_tablet=”||||false|false” custom_margin_phone=”||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|desktop” custom_padding=”0px||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Chi assume la <\/span>leadership del cambiamento accelerato <\/b>deve prefiggersi una priorit\u00e0 su tutte: creare interesse, coinvolgimento, entusiasmo tra membri dell\u2019organizzazione e voglia di superare i limiti che fino a quel momento hanno circoscritto e condizionato le potenzialit\u00e0 dell\u2019azienda e i suoi risultati.\u00a0<\/span><\/p>\n

Dotarsi di <\/span>un modello chiaro<\/b>, <\/span>misurabile <\/b>e <\/span>deterministico degli obiettivi <\/b>che si vogliono ottenere \u00e8 la premessa indispensabile perch\u00e9 tutto questo si realizzi. I programmi e gli<\/span> obiettivi di un\u2019azienda<\/span> devono essere precisi e noti a tutta l\u2019organizzazione, anche se la strategia pu\u00f2 variare ed essere adattata agli imprevisti e ai passaggi che bisogner\u00e0 superare per arrivare al traguardo.\u00a0<\/span><\/p>\n

L’importante \u00e8 che la<\/span> visione sia condivisa<\/b>, illustrata sin dal principio al team di progetto e nella quale, coloro che ne fanno parte, possano identificarsi. Occorre costruire il consenso intorno alla trasformazione, allineare e far muovere in sincronia i membri del team, creando la massima sinergia.<\/span><\/p>\n

Iniziare un progetto senza aver definito esattamente l’obiettivo e averlo condiviso con l’organizzazione \u00e8 un errore che produrr\u00e0 inevitabilmente dubbi, ritardi e difficolt\u00e0 di esecuzione.<\/span><\/p>\n

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Il rischio pi\u00f9 insidioso: sbagliare il focus<\/h2>\n

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Meglio pochi obiettivi, ma ben definiti<\/h3>\n

\n

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L\u2019individuazione di <\/span>obiettivi di business<\/span> chiari e misurabili serve non solo a<\/span> massimizzare gli sforzi e a creare consenso<\/b>, ma anche a scegliere le direttrici da abbandonare, le strade da evitare, le opportunit\u00e0 che, per quanto in senso assoluto possano essere interessanti, non \u00e8 opportuno tentare di cogliere nel contesto di cambiamento accelerato in corso.\u00a0<\/span><\/p>\n

Molto meglio individuare <\/span>poche direttrici da seguire con tenacia e convinzione:<\/b> la mancanza di perseveranza nell’execution spesso \u00e8 sintomatica dell’assenza di focus o della scelta di un focus e di una visione sbagliati. <\/span><\/p>\n

[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”1_4,3_4″ make_equal=”on” custom_padding_last_edited=”off|phone” admin_label=”Title Area” _builder_version=”4.25.0″ background_color=”rgba(0,0,0,0)” width=”100%” module_alignment=”center” custom_margin=”-2px|auto||auto|false|false” custom_padding=”2%|0px|2%|0px|true|false” custom_padding_tablet=”3%|0px|0.2%|0px|false|false” custom_padding_phone=”8%||||false|false” border_color_bottom=”#db9300″ locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”4.25.0″ custom_padding=”|||” custom_css_main_element=” display: flex;|| flex-direction: column;|| justify-content: center;” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||” custom_css_main_element_last_edited=”on|desktop” custom_css_main_element_tablet=” display: flex;|| flex-direction: column;|| justify-content: center;” custom_css_main_element_phone=” display: flex;|| flex-direction: column;|| justify-content: center;”][et_pb_text _builder_version=”4.27.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_margin_tablet=”||||false|false” custom_margin_phone=”||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|desktop” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Meglio pochi obiettivi, ma ben definiti<\/h3>\n

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L\u2019individuazione di <\/span>obiettivi di business<\/span> chiari e misurabili serve non soltanto a<\/span> massimizzare gli sforzi e creare consenso<\/b>, ma anche a scegliere le direttrici da abbandonare, le strade da evitare, le opportunit\u00e0 che, per quanto in assoluto possano essere interessanti, non \u00e8 opportuno tentare di cogliere nel contesto di cambiamento accelerato in corso.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

Molto meglio individuare poche direttrici da seguire con tenacia e convinzione:<\/b> la mancanza di perseveranza nell’execution spesso \u00e8 sintomatica dell’assenza di focus o della scelta di un focus e di una visione sbagliati.<\/span><\/p>\n

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Valutare focus e pervasivit\u00e0<\/b><\/h3>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_margin_tablet=”||||false|false” custom_margin_phone=”||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|desktop” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Nella valutazione del focus, del perimetro di impatto, occorre considerare le correlazioni che un progetto pu\u00f2 avere su processi e ambiti adiacenti e dipendenti. Deve essere quindi sempre tenuta presente <\/span>la pervasivit\u00e0 dell\u2019intervento<\/b>.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00c8 difficile, per esempio, che un programma di sales excellence attecchisca se non si pu\u00f2 contemporaneamente affrontare anche il tema del prodotto e del livello di servizio. Cos\u00ec come difficilmente si pu\u00f2 cambiare strutturalmente la performance di una funzione acquisti senza mettere a punto l\u2019affidabilit\u00e0 delle previsioni di vendita e la programmazione.<\/span><\/p>\n

[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”1_4,3_4″ make_equal=”on” custom_padding_last_edited=”off|phone” admin_label=”Title Area” _builder_version=”4.27.3″ background_color=”rgba(0,0,0,0)” width=”100%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”2%|0px|2%|0px|true|false” custom_padding_tablet=”3%|0px|0.2%|0px|false|false” custom_padding_phone=”8%||||false|false” border_color_bottom=”#db9300″ locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_4″ _builder_version=”4.25.0″ custom_padding=”|||” custom_css_main_element=” display: flex;|| flex-direction: column;|| justify-content: center;” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||” custom_css_main_element_last_edited=”on|desktop” custom_css_main_element_tablet=” display: flex;|| flex-direction: column;|| justify-content: center;” custom_css_main_element_phone=” display: flex;|| flex-direction: column;|| justify-content: center;”][et_pb_text _builder_version=”4.27.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_margin_tablet=”||||false|false” custom_margin_phone=”||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|desktop” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Valutare focus e pervasivit\u00e0<\/b><\/h3>\n

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Nella valutazione del focus, del perimetro di impatto, occorre considerare le correlazioni che un progetto pu\u00f2 avere su processi e ambiti adiacenti e dipendenti. Deve essere quindi sempre tenuta presente la pervasivit\u00e0 dell\u2019intervento<\/b>.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00c8 difficile, per esempio, che un programma di sales excellence attecchisca se non si pu\u00f2 contemporaneamente affrontare anche il tema del prodotto e del livello di servizio. Cos\u00ec come difficilmente si pu\u00f2 cambiare strutturalmente la performance di una funzione acquisti senza mettere a punto l\u2019affidabilit\u00e0 delle previsioni di vendita e la programmazione.<\/span><\/p>\n

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Urgenza e velocit\u00e0: come agire sul fattore tempo<\/h2>\n

[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.27.3″ text_text_color=”#FFFFFF” text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_margin_tablet=”||||false|false” custom_margin_phone=”||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|desktop” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Reattivit\u00e0, capacit\u00e0 di adattarsi ai mutamenti del mercato, corrispondenza immediata tra decisione ed esecuzione. In un contesto in cui <\/span>lavorare in condizioni di emergenza<\/b> \u00e8 diventata la regola<\/b> e non pi\u00f9 l\u2019eccezione, saper identificare opportunit\u00e0 di business e prevedere minacce insospettabili che sorgono in modo repentino e inatteso \u00e8 la chiave per poter prosperare.\u00a0<\/span><\/p>\n

La velocit\u00e0 \u00e8 quindi un elemento di valore,<\/b> un vantaggio competitivo<\/strong> gi\u00e0 di per s\u00e9, perch\u00e9 pu\u00f2 consentire di raggiungere l\u2019<\/span>obiettivo aziendale<\/span> prima che lo facciano i concorrenti. Il modello di pianificazione e realizzazione di piani a 3-5 anni \u00e8 un impianto strategico che appartiene al passato.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le stesse imprese che prima dovevano rispondere a cambiamenti episodici in modo finito e sequenziale, oggi si trovano a dover gestire decine di iniziative in parallelo e in un tempo ridotto. <\/span>Agire velocemente fa dunque la differenza<\/b>.<\/span><\/p>\n

Lavorare nell\u2019urgenza, secondo schemi che in precedenza erano riservati solo alle situazioni eccezionali di emergenza, consente di concentrare all\u2019interno di una finestra circoscritta di opportunit\u00e0 gli sforzi, le energie e la motivazione delle persone e di <\/span>muoversi insieme e pi\u00f9 rapidamente verso l\u2019obiettivo<\/b>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Velocit\u00e0 non deve mai implicare approssimazione e superficialit\u00e0: <\/span>essere rapidi significa riuscire a stare sempre concentrati sull’obiettivo<\/b>, stabilire una cadenza periodica di verifica e allineamento del progetto, puntando piuttosto\u00a0 all\u2019essenziale, facendo affidamento sull\u2019intuito e su ogni fonte di informazione disponibile, a tutti i livelli organizzativi, in modo da prendere decisioni tempestive.<\/span><\/p>\n

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Per creare consenso i project leader devono essere operativi<\/h2>\n

e dare l\u2019esempio<\/h2>\n

[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row custom_padding_last_edited=”off|phone” admin_label=”Title Area” _builder_version=”4.25.0″ background_color=”rgba(0,0,0,0)” width=”100%” module_alignment=”center” custom_margin=”-1px|408px||auto|false|false” custom_padding=”|0px|5%|0px|false|false” custom_padding_tablet=”3%|0px|0.2%|0px|false|false” custom_padding_phone=”8%||||false|false” locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text _builder_version=”4.27.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_margin_tablet=”||||false|false” custom_margin_phone=”||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|desktop” custom_padding=”||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n

Le organizzazioni non cambiano da <\/span>sole, le persone si. Chi si prende in carico la fase di transizione, attraverso i propri <\/span>comportamenti pratici<\/b> e le attivit\u00e0<\/strong> che svolge, funge da esempio per tutti gli altri.<\/span><\/p>\n

\u00c8 necessario<\/span> identificare comportamenti e nuovi modi di lavorare specifici per la situazione e molto concreti, <\/b>che siano riconoscibili come determinanti per il successo e l\u2019applicazione del cambiamento: istruzioni top down, flow chart, diagrammi e qualunque genere di comunicazione verbale o formalizzata possono risultare troppo deboli, essere percepite come teoriche e lontane, lasciare spazio a interpretazioni diverse e, quindi, a soluzioni sbagliate.<\/span><\/p>\n

I <\/span>project leader<\/b> devono scendere nell\u2019operativit\u00e0 e nel dettaglio delle cose, analizzando bene il campo di azione, decidendo come in pratica gli utenti debbano eseguire le loro azioni.<\/span><\/p>\n

In tutti questi casi, devono soprattutto mostrare all’organizzazione il nuovo modello<\/strong> che hanno disegnato, <\/span>dando per primi l\u2019esempio<\/b> e affiancando sul campo le persone<\/strong> per accompagnarle verso l\u2019adozione dei comportamenti adeguati alla modificata situazione.<\/span><\/p>\n

Non solo: le attivit\u00e0 di formazione, i road show, possono certamente attivare <\/span>il cambiamento aziendale<\/span>, ma non sono gli elementi che l<\/span>o<\/span> sostengono nel lungo periodo. \u00c8 importante quindi <\/span>rinforzare continuamente l’endorsement ai nuovi comportamenti<\/b>, per esempio attraverso feedback dal campo, attivit\u00e0 di controllo da parte dei supervisori, incentivi economici o di altra natura che premiano l\u2019adozione e il rispetto dei nuovi schemi di lavoro.\u00a0<\/span><\/p>\n

La lunga esperienza di EIM consente non solo di individuare project leader in grado di guidare il cambiamento attraverso i comportamenti e l\u2019operativit\u00e0, ma di <\/span>seguire passo passo la gestione della transizione<\/b> per arrivare agli <\/span>obiettivi aziendali<\/span> prefissati nel minore tempo possibile.<\/span><\/p>\n

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Per conoscerne tutti i dettagli e scoprire di pi\u00f9 sull\u2019approccio che EIM adotta
<\/strong><\/p>\n

[\/et_pb_text][et_pb_button button_url=”https:\/\/www.eim.com\/it\/contatti\/” button_text=”CONTATTACI” button_alignment=”center” disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.21.0″ _module_preset=”default” background_layout=”dark” custom_margin=”25px||||false|false” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_button][et_pb_code _builder_version=”4.19.3″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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