{"id":17482,"date":"2023-11-22T16:52:04","date_gmt":"2023-11-22T15:52:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=17482"},"modified":"2023-11-22T17:15:26","modified_gmt":"2023-11-22T16:15:26","slug":"gestire-complessita-business","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/carosello\/gestire-complessita-business\/","title":{"rendered":"Gestire la complessit\u00e0 del business"},"content":{"rendered":"

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Gestire la complessit\u00e0 del business<\/h1>\n

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La ricerca di una crescita sostenibile e l’identificazione di nuove forme di vantaggio competitivo costituiscono sfide di primaria importanza per qualsiasi impresa. Tuttavia, spesso questo processo comporta un aumento significativo della complessit\u00e0 gestionale. L\u2019aumento delle geografie, dei canali, dei segmenti di mercato e dei prodotti offerti ha come conseguenza una serie di costi significativi che non sempre le aziende sono in grado di quantificare e di mettere sul piatto della bilancia per soppesarli con i benefici. Una gamma prodotti molto vasta, ad esempio, implica costi aggiuntivi in termini di ricerca e sviluppo, componenti, logistica, setup produttivi, livello degli stock e marketing. Ma la complessit\u00e0 porta con s\u00e9 anche il rallentamento del processo decisionale<\/em> a causa del crescente flusso di dati e informazioni, il possibile disallineamento dell\u2019organizzazione, la defocalizzazione degli sforzi.<\/p>\n

EIM Italia ha voluto provare ad approfondire l\u2019argomento in un workshop che ha messo a confronto imprenditori e manager, raccogliendo la testimonianza diretta di chi, nei diversi ruoli, si \u00e8 trovato di fronte al problema della complessit\u00e0 e lo ha affrontato a costo, in certi casi, di dover ripensare l\u2019assetto organizzativo dell\u2019azienda di appartenenza<\/em>. Il dibattito \u00e8 stato preceduto dalla presentazione di una survey che EIM Italia ha svolto su un campione di 180 persone, in prevalenza CEO di aziende B2B, in cui si evidenzia come la complessit\u00e0 sia ormai un tema strategico nell\u2019agenda del CEO, anche perch\u00e9 cresciuta notevolmente rispetto all\u2019epoca pre-Covid. Dalla ricerca emerge anche come i processi operativi per arginare la complessit\u00e0 non siano stati ancora definiti adeguatamente, spesso a causa della carenza di competenze organizzative e tecnologiche delle stesse aziende.<\/p>\n

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Una sfida di change management da affrontare con coraggio<\/span><\/h2>\n

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\u201cFino a oggi \u2013 secondo Pietro Butt\u00e9<\/strong>, Client Partner di EIM \u2013 chi ha deciso di affrontare il problema della complessit\u00e0 ha cercato di reingegnerizzare i processi aziendali, potenziare i sistemi informativi e semplificare il portafoglio prodotti. Qualcuno ha centrato l\u2019obiettivo, ma in altri casi il successo non \u00e8 stato cos\u00ec elevato e molte aziende non ci hanno neanche provato. \u00c8 un tema che spaventa, perch\u00e9 richiede sforzi importanti e genera il timore di perdere fatturato. Risulta chiave, pertanto, acquisire competenze ad hoc e adattare al proprio caso le best practice adottate da aziende grandi, medie e piccole per avere successo\u201d. Paradigmatico il caso illustrato da Eugenio Cecchin<\/strong>, oggi Regional President di BMI group per la regione DACH: \u201cHo gestito una PMI italiana, poi venduta a un fondo di private equity, cresciuta aggiungendo costantemente pezzi a ci\u00f2 che si vendeva l\u2019anno precedente. Arrivati a un certo punto, per\u00f2, la curva del profitto non ha seguito pi\u00f9 la curva dei ricavi. Ogni prodotto era pensato in maniera individuale e gestire una piattaforma clienti cos\u00ec eterogenea \u00e8 diventato sempre pi\u00f9 complesso. Per noi la soluzione \u00e8 stata razionalizzare, combinando prodotti e componentistica per ridurre la variabilit\u00e0. Una sfida di change management che ci ha fatto capire come togliendo qualcosa si sarebbe potuto crescere\u201d.<\/p>\n

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Il rischio \u00e8 che la complessit\u00e0 confonda la narrazione e la percezione del prodotto<\/span><\/h2>\n

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Pierpaolo Palmieri<\/strong> \u00e8 CEO di The Bridge e Chief Commercial Officer di Piquadro. Decisivo, per il buon esito dell\u2019azione di semplificazione portata a termine nel suo gruppo, \u00e8 stato lo \u201cstop and go\u201d imposto dal Covid nel 2020. \u201cQualche tempo fa \u2013 spiega – ci siamo resi conto di avere un problema: non generavamo pi\u00f9 cassa come negli anni precedenti. Il Covid ci ha dato il tempo e il coraggio di operare quel grande cambiamento di cui parlavamo da oltre un anno. Abbiamo riscritto le regole partendo da valle, riducendo di due terzi la numerosit\u00e0 dei momenti di vendita, che generano obsolescenza, mangiano la cassa e incoraggiano gli sconti. Riducendo il numero di prodotti immessi sul mercato, poi, abbiamo potuto pensare di pi\u00f9 ai prodotti, mentre il marketing ha avuto pi\u00f9 chiaro cosa comunicare\u201d. Gi\u00e0, perch\u00e9 la moltiplicazione dell\u2019offerta, oltre a creare difficolt\u00e0 nel meccanismo e a generare costi, rischia di confondere la narrazione e la percezione dei prodotti distintivi di un\u2019azienda. Ne \u00e8 convinto Roger Botti<\/strong>, AD di Robilant & Associati. \u201cLa prima ragione del non acquisto – secondo lui – \u00e8 la non comprensione. La complessit\u00e0 invita il cliente che ama i prodotti-icona di un\u2019azienda all\u2019infedelt\u00e0. E le produzioni non distintive sono l\u2019inizio dell\u2019infedelt\u00e0. Se fai troppe cose, il cliente non capisce pi\u00f9 chi sei. Si deve tendere invece all\u2019unicit\u00e0 e l\u2019unicit\u00e0 \u00e8 il contrario della proliferazione\u201d.<\/p>\n

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Identificare e misurare le \u201cperdite nascoste\u201d individuandone i fattori<\/span><\/h2>\n

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Il problema della complessit\u00e0 si pone soprattutto quando l\u2019azienda non sembra palesare grandi difficolt\u00e0 e i bilanci non segnalano criticit\u00e0. Una calma apparente, legata anche al fatto che \u00e8 difficile adottare metriche efficaci per quantificare un eventuale danno legato alla complessit\u00e0. \u201c\u00c8 spesso una perdita nascosta\u201d, ammette Marco Marioni<\/strong>, oggi CEO di Vismara Marine e per oltre trent\u2019anni in Pirelli Tyre. \u201cQuando in azienda la dimensione \u00e8 diventata critica, abbiamo dovuto fare un grosso sforzo di quantificazione e poi spendere tanto tempo in comunicazione interna per convincere tutti prima che potessimo iniziare a declinare un intervento di razionalizzazione e di taglio alla componentistica, ai fornitori e alle fonti\u201d. Chi, oggi, si affaccia sul mercato con nuovi brand e nuovi progetti deve invece mettere in agenda questo tema da subito per evitare che diventi ingestibile in seguito. \u201cAbbiamo identificato i fattori che alimentano la complessit\u00e0\u201d, spiega Michelangelo Liguori<\/strong>, che dallo scorso anno \u00e8 General Manager in Micro Mobility Systems. \u201cSono una decina: il prodotto stesso, nel contesto competitivo in cui viene proposto, la componente mercati e clienti, spesso diversificata per aree geografiche, i volumi, che pi\u00f9 sono alti pi\u00f9 aumentano il problema, il processo di vendita, che sia on line o con canali fisici, il modello di distribuzione e di after sales, il modello di produzione, il processo produttivo, la supply chain e l\u2019organizzazione\u201d.<\/p>\n

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I risultati di un\u2019operazione di decomplexity<\/span><\/h2>\n

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La complessit\u00e0 – va detto – non \u00e8 di per s\u00e9 un elemento sempre negativo: in certi casi \u00e8 voluta e viene perseguita per poter aggredire pi\u00f9 mercati o per offrire un numero di prodotti adeguato alla richiesta che pu\u00f2 esserci in un determinato settore. Diventa un problema quando inopinatamente porta a conseguenze difficilmente gestibili. \u00c8 allora che dev\u2019essere avviata una efficace operazione di riduzione della complessit\u00e0, i cui risultati di solito si vedono dopo 12 mesi. \u201cNel nostro caso sono stati molto evidenti\u201d, racconta Pierpaolo Palmieri<\/strong>. \u201cAbbiamo definito i prodotti che presidiano le funzioni d\u2019uso e i prodotti che devono fare fatturato e margine. Ora c\u2019\u00e8 molta pi\u00f9 disciplina in azienda: se entrano nuovi prodotti, altrettanti escono. Era ci\u00f2 che mi auguravo. Non mi aspettavo, invece, che dopo mesi di lotte interne per far passare la nuova linea, la gente in azienda cominciasse a percepire un aumento della qualit\u00e0 della vita\u201d.<\/p>\n

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La gestione della complessit\u00e0 \u00e8 un tema dell\u2019amministratore delegato<\/span><\/h2>\n

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Questo tipo di intervento \u00e8 spesso un momento catartico che coinvolge tutta l\u2019azienda e per il quale \u00e8 necessario il pi\u00f9 alto livello di consenso. Una fase che dov\u2019essere guidata non tanto da una persona, ma da un processo che preveda vari passaggi. Ci\u00f2 non significa che l\u2019iniziativa debba partire dal basso. Tutt\u2019altro, come spiega Michele Bruno<\/strong>, Chairman and Managing Partner EIM: \u201cL\u2019approccio alla decomplexity dev\u2019essere top-down, non bottom up. \u00c8 frutto di una visione strategica dell\u2019azienda e di chi la dirige. Nel questionario che abbiamo proposto \u00e8 emerso che per un terzo delle aziende quello della complessit\u00e0 \u00e8 gi\u00e0 percepito come un tema dell\u2019amministratore delegato, per le altre forse non ancora, ma \u00e8 l\u00ec che bisogna arrivare. \u00c8 uno dei processi con cui governare la performance dell\u2019organizzazione focalizzandosi non sul singolo contributo, ma sull\u2019ottimizzazione del sistema. Quindi coinvolge necessariamente L\u2019AD\u201d.<\/p>\n

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