{"id":15484,"date":"2022-08-03T10:36:45","date_gmt":"2022-08-03T08:36:45","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=15484"},"modified":"2022-08-30T10:05:37","modified_gmt":"2022-08-30T08:05:37","slug":"perche-la-supply-chain-di-oggi-e-rigida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/la-supply-chain-nellepoca-dellincertezza-agile-e-fluida\/perche-la-supply-chain-di-oggi-e-rigida\/","title":{"rendered":"Perch\u00e9 la Supply Chain di oggi \u00e8 rigida?"},"content":{"rendered":"\n[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.17.3&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<iframe title=\"Perch&amp;eacute; la Supply Chain di oggi &amp;egrave; rigida?\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/729905960?h=55223530f8&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe>\n\nNoi ci occupiamo di produzione e anche affiancamento del cliente nella parte di industrializzazione di cosiddetti API, cio\u00e8 prodotti farmaceutici, di principi attivi e di intermedi. Quindi, in questa catena di produzione, anche noi a piene mani abbiamo attinto a fornitori a basso costo in India, in Cina e abbiamo creato questo modello sempre pi\u00f9 teso della supply chain che abbiamo pagato poi nell&#8217;ultimo periodo per una serie di motivi, anche se devo dire che dei segnali erano gi\u00e0 presenti sul mercato prima della pandemia, prima della guerra Russia-Ucraina. C&#8217;erano dei segnali in cui si capiva che c&#8217;era una debolezza, almeno nel mondo farmaceutico, e ci arriviamo subito, che poteva essere critico in tutta la catena del valore di cui stiamo parlando, perch\u00e9 \u00e8 un mondo differente.\n\nNoi siamo regolamentati dalle agenzie regolatorie Aifa, FDA e quant&#8217;altri, ma &#8220;&#8221;quant&#8217;altri&#8221;&#8221; sono tanti altri, perch\u00e9 i russi hanno le loro caratteristiche, il Giappone ne ha altre, il Brasile ne ha altre, e cos\u00ec via. In ogni caso, senza entrare nei particolari delle differenze fra le diverse esigenze di questi enti regolatori, quello che ci ingessa, utilizzo il termine che abbiamo utilizzato nella chiacchierata preparatoria, sono i tempi per passare da un fornitore a un altro. Vi ho sentito dire qui, adesso: &#8220;&#8221;Quando abbiamo avuto un problema, abbiamo provato a diversificare&#8221;&#8221;, per noi &#8216;diversificare&#8217; significa mesi, se non anni. Anni. Perch\u00e9 il fornitore, soprattutto delle cosiddette key starting materials, \u00e8 registrato, \u00e8 nel dossier di registrazione. Vedo che annuisce Clariant perch\u00e9 sa esattamente di che cosa stiamo parlando. Cosa significa questo? Che nel momento in cui individuo un fornitore che pu\u00f2 essere anche in alternativa, e gi\u00e0 l\u00ec entriamo in un altro vespaio, dipende e non sempre \u00e8 consentito, per poterlo registrare bisogna fare una trafila lunghissima.\n\nIn parole povere, bisogna prendere la fornitura, fabbricare tre lotti di prodotto, dimostrare che questi lotti prodotto sono uguali al precedente, subire una serie di interrogazioni da parte dell&#8217;ente regolatorio e attenzione, come capita spesso, se il prodotto che fabbrichiamo va in 20 Paesi, riceviamo 20 lettere cosiddette di efficiency differenti fra di loro. Cominciamo a rispondere, a ragionare. Nel frattempo abbiamo comprato, prodotto e tenuto in magazzino. Questo \u00e8 un sistema, ovviamente, che ci d\u00e0 una rigidit\u00e0 pazzesca. Ma lo stesso vale per i nostri clienti, perch\u00e9 se io comunico al mio cliente: &#8220;&#8221;Guarda, ho deciso di prendere un altro fornitore, quindi dovremmo fare questa convalida e passare del tempo prima che ti posso dare il prodotto nuovo a un prezzo diverso passano 12 mesi&#8221;&#8221;, lui deve essere d&#8217;accordo nel far questo, perch\u00e9 anche lui se utilizza il mio prodotto deve fare la stessa trafila con tempi e costi. Quando prima parlavamo di total cost of ownership dobbiamo aggiungere questo nel mondo farmaceutico. Non \u00e8 pi\u00f9 solamente il prezzo e il trasporto, ma il costo associato a un cambio di prodotto, a un cambio di fornitore, a un cambio di un componente. 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Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \r\n\u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. \r\nNel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.\r\n<\/p>\r\n\r\n<!-- wp:paragraph -->\r\n<p><\/p>\r\n<!-- \/wp:paragraph -->","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[2172,2173],"tags":[337,2179,338,315,326,783,780,318,769],"class_list":["post-15484","post","type-post","status-publish","format-video","hentry","category-la-supply-chain-nellepoca-dellincertezza-agile-e-fluida","category-supply-chain","tag-azienda-imprenditoriale","tag-de-paolis","tag-errori-da-evitare","tag-general-management","tag-healthcare","tag-organizzazione","tag-partnership","tag-strategia","tag-sviluppo-prodotto","post_format-post-format-video"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v27.0 (Yoast SEO v27.0) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Perch\u00e9 la Supply Chain di oggi \u00e8 rigida? - EIM Italia<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"noindex, nofollow\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"it_IT\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Perch\u00e9 la Supply Chain di oggi \u00e8 rigida?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Noi ci occupiamo di produzione e anche affiancamento del cliente nella parte di industrializzazione di cosiddetti API, cio\u00e8 prodotti farmaceutici, di principi attivi e di intermedi. 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In parole povere, bisogna prendere la fornitura, fabbricare tre lotti di prodotto, dimostrare che questi lotti prodotto sono uguali al precedente, subire una serie di interrogazioni da parte dell'ente regolatorio e attenzione, come capita spesso, se il prodotto che fabbrichiamo va in 20 Paesi, riceviamo 20 lettere cosiddette di efficiency differenti fra di loro. Cominciamo a rispondere, a ragionare. Nel frattempo abbiamo comprato, prodotto e tenuto in magazzino. Questo \u00e8 un sistema, ovviamente, che ci d\u00e0 una rigidit\u00e0 pazzesca. Ma lo stesso vale per i nostri clienti, perch\u00e9 se io comunico al mio cliente: \"\"Guarda, ho deciso di prendere un altro fornitore, quindi dovremmo fare questa convalida e passare del tempo prima che ti posso dare il prodotto nuovo a un prezzo diverso passano 12 mesi\"\", lui deve essere d'accordo nel far questo, perch\u00e9 anche lui se utilizza il mio prodotto deve fare la stessa trafila con tempi e costi. Quando prima parlavamo di total cost of ownership dobbiamo aggiungere questo nel mondo farmaceutico. Non \u00e8 pi\u00f9 solamente il prezzo e il trasporto, ma il costo associato a un cambio di prodotto, a un cambio di fornitore, a un cambio di un componente. 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