{"id":15181,"date":"2022-05-12T14:42:58","date_gmt":"2022-05-12T12:42:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=15181"},"modified":"2026-06-12T09:55:25","modified_gmt":"2026-06-12T07:55:25","slug":"lapertura-agli-altri-non-sempre-puo-favorire-alla-crescita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita\/lapertura-agli-altri-non-sempre-puo-favorire-alla-crescita\/","title":{"rendered":"L&#8217;apertura agli altri non sempre pu\u00f2 favorire alla crescita"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.17.3&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<\/p>\n<p><iframe title=\"(Silvia Granocchia Michele Bruno) - 19\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/701971958?h=a914f8ee70&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Mah, Michele aggiungerei un aneddoto visto che l&#8217;hai chiesto prima che mette un po&#8217; assieme un po&#8217; di elementi che sono emersi stasera, l&#8217;arduo ruolo del manager che a volte vuol dire dire abbassare le ambizioni o della propriet\u00e0 o del CEO. In una delle aziende in cui ho lavorato mi sono trovata in un momento di acquisizione del top player di una nicchia di un segmento di mercato e una grande societ\u00e0 di consulenza \u00e8 stata chiamata a calcolare le sinergie di ricavi e quindi a un certo punto il CEO mi ha detto &#8220;guarda vieni dentro tu a sentire la prima presentazione visto che sei stata marketing, vendite, e- vieni dentro e vediamo&#8221;, quindi parte la presentazione, non faccio nomi chiaramente, big big top player della consulenza, grande presentazione e dice il mio capo &#8220;guarda commenta tu, inizia tu&#8221; e dico &#8220;metodologia perfetta, per\u00f2 alla fine non vedo gli indirizzi&#8221;, e dice &#8220;che indirizzi?&#8221; Gli dico &#8220;quelli di casa vostra perch\u00e9 quando mi licenzieranno e licenzieranno il mio capo perch\u00e9 non faremo mai i numeri che avete scritto vi devo venire a cercare da qualche parte, quindi se mettete gli indirizzi magari andiamo pi\u00f9 veloci&#8221; e quindi da l\u00ec \u00e8 partita il taglieggiamento, la diminuzione delle sinergie perch\u00e9 a volte i ruoli possono essere anche non attesi. Per\u00f2 purtroppo come diceva prima il collega va un po&#8217; anche preso il ruolo cattivo di dire &#8220;forse non si pu\u00f2 fare&#8221;, a rischio anche di incorrere nel cartellino rosso perch\u00e9 pu\u00f2 anche succedere.<br \/>S\u00ec ovviamente questo \u00e8 un classico rischio di chi poi persegue delle strategie di crescita per acquisizione che \u00e8 una delle tante forme di acquisizione che poi come diceva Giorgio prima, le cose che acquisisci devi integrarle e ovviamente l&#8217;acquisizione \u00e8 tutto un mondo, richiederebbe un workshop dedicato a quello per\u00f2 ovviamente anche quella \u00e8 una strategia come tutte le cose poi serve la capacit\u00e0 di mettere a terra e quindi comunque l&#8217;organizzazione, la struttura e le persone.<\/p>\n<p>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. Nel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"video","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<p>[embed] https:\/\/vimeo.com\/383972583 [\/embed]<\/p>\r\n<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. 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Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. \r\nNel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. 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