{"id":15137,"date":"2022-05-12T12:38:25","date_gmt":"2022-05-12T10:38:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=15137"},"modified":"2026-06-12T09:55:36","modified_gmt":"2026-06-12T07:55:36","slug":"canali-geografie-e-prodotti-un-esempio-di-leve-per-crescere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita\/canali-geografie-e-prodotti-un-esempio-di-leve-per-crescere\/","title":{"rendered":"Canali, geografie e prodotti: un esempio di leve per crescere"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.17.3&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<\/p>\n<p><iframe title=\"(Silvia Granocchia) - 8\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/701962550?h=da9b1b69da&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>S\u00ec, il marketing \u00e8 proprio la funzione che l&#8217;enabler del funzionamento ottimale di tutte queste leve di cui abbiamo parlato e mi piace&#8211;<br \/>Puoi fare un esempio concreto, raccontare una storia?<br \/>Diciamo che io per esempio sono arrivato in Moleskine quando Moleskine stava crescendo a doppia cifra, era nota in tutto il mondo perch\u00e9 i fondatori avevano diciamo concettualizzato un bisogno astratto di quello che \u00e8 l&#8217;acquirente del taccuino classico e si stavano affaciando al lancio di&#8211; chiaramente dovendo generare crescita, lancio di borse e zaini, penne, quindi tutto ci\u00f2 che era considerato adiacente al mondo di Moleskine. Quindi la complessit\u00e0 di portafoglio e la complessit\u00e0 nell&#8217;affrontare mercati nuovi li ha portati ad aver bisogno di qualcuno che mettesse in ordine tutti questi elementi, perch\u00e9? Perch\u00e9 quando si entra in una categoria di prodotto nuova, non \u00e8 sufficiente essere un brand molto conosciuto ma si incontrano e si incrociano delle dinamiche di categoria. Quindi il metodo, faccio quello che diceva Annalisa, conoscere il perch\u00e9 il consumatore, ma anche il tuo cliente perch\u00e9 per il B2B, il metodo \u00e8 lo stesso. Perch\u00e9 ti sta comprando, quali sono le sue ragioni di acquisto, quindi gerarchizzarle, quindi avere chiaro in testa qual \u00e8 la prima cosa da aggredire, cosa fa il tuo competitor e quindi snocciolare un processo ordinato \u00e8 fondamentale.<br \/>Quindi nel caso di Moleskine io sono arrivata quando Moleskine aveva lanciato una serie di prodotti all&#8217;interno di nuove categorie che non conosceva in tanti Paesi nel mondo avendo un po&#8217; confuso l&#8217;ordine dei fattori e quindi io che venivo da portafogli complessi, brand molto complicati anche in giro per il mondo, Bertolli, Knorr, Calv\u00e9 e altre cose cos\u00ec, sono stata chiamata insieme ad altri colleghi a riordinare le leve e quindi questo ci ha portato poi a fare anche delle scelte di canale, per esempio l&#8217;apertura dei negozi monomarca \u00e8 stato l&#8217;acceleratore fondamentale per fare in modo che gli zaini e le borse e le penne si affermassero perch\u00e9 altrimenti i distributori che avevano portato al successo Moleskine fino a quel momento non erano cos\u00ec inclini a far entrare in una categoria, anche in termini proprio di lessico commerciale, di capacit\u00e0 di argomentare una categoria nuova e quindi l&#8217;ingresso di persone in grado di mettere in ordine i fattori e dare delle priorit\u00e0 e quindi aiutare il commerciale a portarsi su altri mercati che magari erano gi\u00e0 conosciuti, ma non erano conosciuti i canali e non erano conosciute le categorie \u00e8 stato proprio il fattore di cambiamento, quindi accelerazione della crescita.<br \/>Quindi anche scelte di canale, perch\u00e9 canali, geografie, prodotti sono le tre carte diciamo da giocare sul tavolo.<\/p>\n<p>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. Nel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"video","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<p>[embed] https:\/\/vimeo.com\/383972583 [\/embed]<\/p>\r\n<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. 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