{"id":15125,"date":"2022-05-12T12:20:04","date_gmt":"2022-05-12T10:20:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=15125"},"modified":"2026-06-12T09:55:39","modified_gmt":"2026-06-12T07:55:39","slug":"internazionalizzare-per-crescere-lezioni-imparate","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita\/internazionalizzare-per-crescere-lezioni-imparate\/","title":{"rendered":"Internazionalizzare per crescere: lezioni imparate"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;4.16&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.17.3&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<\/p>\n<p><iframe title=\"(Annalisa Ferri) - 5\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/701955828?h=f990c05d34&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>L&#8217;occasione ideale \u00e8 stata quando Ferrero ha fatto il primo insediamento in Canada.<br \/>Noi facciamo le cartine per i dolci e le facciamo, cio\u00e8 il pirottino che c&#8217;\u00e8 sotto il Ferrero Rocher oppure la carta che c&#8217;\u00e8 intorno al panettone di Bauli o le colombe, li facciamo in tutto il mondo praticamente con tinte diverse ma sostanzialmente questo tipo di prodotti che vanno su un cliente faro normalmente che \u00e8 il leader di mercato del bakery del posto, quello che noi chiamiamo cliente faro e che quindi ha bisogno di avere i pezzi uno uguale all&#8217;altro in miliardi di pezzi. Quindi la nostra expertise \u00e8 quella di farne abbastanza per stare dietro la locomotiva, che \u00e8 il cliente che ti traina sostanzialmente, \u00e8 questione di capacit\u00e0 di output a un livello quantitativo centesimale, insomma sono i cardini di un&#8217;industria che funziona alla fine, bisogna fare bene, tanto e guadagnare. Quindi alla fine 2006 la Ferrero va a fare i Rocher in Canada, anche per loro era un momento storico, era la prima volta che spostavano un&#8211; lo facevano in Germania e in Italia. Il Canada \u00e8 stato il primo grosso stabilimento che produceva Rocher e quindi il pirottino \u00e8 praticamente un ingrediente della linea di produzione e siamo andati l\u00ec e abbiamo fatto un dipartimento di produzione dedicato, quindi non era un&#8217;azienda di fatto ma avevamo gi\u00e0 il cliente, il Canada era un Paese meraviglioso in cui ti trovavi il sindaco che ti faceva trovare i capannoni, cio\u00e8 facilissimo e ho detto &#8220;wow, siamo bravissimi!&#8221;<br \/>Invece non abbiamo capito assolutamente niente perch\u00e9 poi abbiamo aperto la Russia e avevamo gi\u00e0 il mercato perch\u00e9 l\u00ec in Canada avevamo gi\u00e0 il cliente, gi\u00e0 l&#8217;appoggio del governo e sostanzialmente il lavoro era fatto. In Russia avevamo gi\u00e0 i clienti che facevamo in vendita, l\u00ec il problema \u00e8 che abbiamo capito per esempio che il capannone, secondo me \u00e8 una cosa spassionata, va preso il pi\u00f9 grosso possibile per quattro anni piangi perch\u00e9 \u00e8 vuoto per cui dici &#8220;bella cazzata che ho fatto&#8221; ma poi se le cose vanno bene eviti di traslocare, mentre invece in Russia abbiamo traslocato tipo tre volte, una roba pazzesca. Poi cosa abbiamo fatto? Abbiamo ha fatto l&#8217;India, l&#8217;India l&#8217;abbiamo fatta quindi a tre anni di distanza l&#8217;una dall&#8217;altra. Nel 2011 l&#8217;India abbiamo fatto con partner commerciale, risolveva tutto lui, non l&#8217;abbiamo controllato, errore clamoroso, poi abbiamo litigato e ci siamo ripresi l&#8217;azienda, per\u00f2 controllo eccetera. Poi arriva il Brasile, il Brasile \u00e8 la storia pi\u00f9 bella di tutte perch\u00e9 non sapevamo niente, cio\u00e8 non avevamo il mercato, non conoscevamo il sistema fiscale, non conoscevamo come compravano i clienti che hanno tutti una testa completamente diversa e l\u00ec abbiamo perso sonoramente per 5 anni sostanzialmente.<br \/>: Per cui l\u00ec la lezione appresa \u00e8 stata&#8211; a un certo punto (?) la grossissima lezione \u00e8 stata quella di dire &#8220;bene o stiamo o andiamo&#8221; e lo stiamo andiamo era aumentare i prezzi del 30 percento per portare l&#8217;azienda in asset o i clienti avrebbero comprato oppure saremmo andati via. Hanno comprato e adesso siamo diventati leader di mercato, lezione appresa cosa ti devo dire? Tutte, nel senso che adesso \u00e8 un&#8217;azienda che comunque ha 150 persone, quindi ha bisogno di essere managerializzata, devo dire che con gli strumenti attuali cio\u00e8 business intelligence, videoconferenze, tutto questo percorso sarebbe stato molto pi\u00f9 semplice. Adesso non c&#8217;ho pi\u00f9 la voglia di farne un&#8217;altra per\u00f2 diciamo che sarebbe pi\u00f9 semplice. Non so se ho risposto, ho fatto un casino. Ah, poi l&#8217;ultima la Tunisia, la burocrazia impossibile (?)<br \/>Grazie mille perch\u00e9 la condivisione \u00e8 sempre importante, qui ci sono tante lezioni in una storia del genere. La prima \u00e8 la tenacia, una volta che tu hai deciso una strategia non \u00e8 che al primo smacco torni indietro e dici &#8220;ops l&#8217;Argentina non \u00e8 andata bene quindi basta&#8221;, no? Poi confermi molto quello che diceva Giorgio prima, che il primo motore della crescita deve essere l&#8217;imprenditore o comunque chi gestisce l&#8217;azienda come numero uno.<\/p>\n<p>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. Nel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"video","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<p>[embed] https:\/\/vimeo.com\/383972583 [\/embed]<\/p>\r\n<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. 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Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. \r\nNel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. 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