{"id":14967,"date":"2022-08-20T09:00:00","date_gmt":"2022-08-20T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=14967"},"modified":"2024-08-26T12:07:40","modified_gmt":"2024-08-26T10:07:40","slug":"crescita-piccole-medie-aziende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita-aziendale\/crescita-piccole-medie-aziende\/","title":{"rendered":"La crescita aziendale dev’essere un obiettivo anche delle piccole e medie aziende?"},"content":{"rendered":"

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La crescita dev\u2019essere
un obiettivo anche delle piccole e medie aziende?<\/strong><\/h1>\n

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La voce della Community<\/h2>\n

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Giorgio Marsiaj<\/strong>, Ceo di Sabelt e presidente dell\u2019Unione Industriali di Torino<\/em><\/p>\n

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Puntare alla crescita significa poter competere nei mercati globali<\/strong>, ma ha anche importanti riflessi sociali e sul livello di occupazione del Paese. \u00c8 giusto che si ponga questo obiettivo anche chi ha la propriet\u00e0 di realt\u00e0 imprenditoriali di dimensioni medio-piccole? Ed \u00e8 opportuno affidarsi a manager esterni in grado di innescare il cambiamento? Una risposta competente e interessante la d\u00e0 Giorgio Marsiaj<\/strong>, Ceo di Sabelt e presidente dell\u2019Unione Industriali di Torino, che ha curato la prefazione del libro scritto dai Partner EIM e edito da Hoepli \u201cGestire il Business Fluido\u201d<\/a> ed \u00e8 intervenuto nel workshop \u201cImparare a crescere\u201d, organizzato a Torino da EIM Italia.<\/em><\/p>\n

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Crescere vuol dire creare sviluppo, benessere, opportunit\u00e0 di lavoro, interazione costruttiva tra realt\u00e0 e culture diverse. \u00c8 innanzitutto un problema della propriet\u00e0, che deve avere una visione<\/strong> e decidere dove vuole andare, per poi affidarsi a chi sappia sviluppare un progetto di medio-lungo periodo. Per crescere oggi \u00e8 necessario mettersi in gioco e concentrarsi su alcuni concetti indispensabili a tutte le aziende: innovazione, internazionalizzazione<\/a>, riorganizzazione della governance, managerializzazione. D\u2019altra parte la propriet\u00e0 si pu\u00f2 ereditare, la managerialit\u00e0 no<\/strong>.<\/p>\n

Mettere in pratica tutto questo non \u00e8 facile. Le aziende italiane, per il 97%, sono piccole o piccolissime<\/strong> e per la maggior parte si tratta di aziende familiari: tradurre queste priorit\u00e0 in operativit\u00e0 significa dover accettare il cambiamento, investire, rischiare. Io credo fortemente nel modello di impresa familiare, che vede un nucleo di controllo ben definito e in cui si lavora costantemente per rafforzare la propria realt\u00e0 in vista di un successivo ricambio<\/strong> generazionale<\/strong>. Conosco le remore che pu\u00f2 avere la propriet\u00e0 a compiere un passo dopo il quale potrebbe non essere pi\u00f9 possibile tornare indietro. Ma so anche quanti vantaggi pu\u00f2 dare quel passo in avanti.<\/p>\n

La mia \u00e8 una famiglia di imprenditori<\/strong>, che ha saputo mantenere la continuit\u00e0 pur dimostrando il coraggio di misurarsi e di contaminarsi con grandissime realt\u00e0 internazionali. Io e mio fratello facciamo parte della seconda generazione, ma \u00e8 gi\u00e0 pienamente operativa la terza. Nel 1972 abbiamo fondato la Sabelt e nel 1985 abbiamo deciso di cedere la maggioranza a TRW, colosso americano con un giro d\u2019affari da 7 miliardi di dollari, conservando comunque una quota significativa, per poi riprendere, molti anni dopo, il controllo dell\u2019azienda. Avevamo un ottimo prodotto e un cliente locale come Fiat: perch\u00e9 mai arrivammo a prendere la decisione di cedere la maggioranza azionaria della nostra azienda? Perch\u00e9 comprendemmo che per crescere c\u2019era bisogno di aumentare il livello di innovazione<\/a> e di tecnologia<\/strong> e di guardare al di l\u00e0 del mercato domestico. Servivano molto coraggio e una visione per stabilire dove andare nel lungo periodo. Tornando da Detroit, io e mio fratello capimmo che non avevamo pi\u00f9 tanta scelta, ma che stavamo tracciando una via. Alberto Falck mi chiam\u00f2 e mi chiese di spiegare agli imprenditori italiani che si pu\u00f2 continuare a vestire un ruolo importante e proficuo nella propria azienda anche se non se ne \u00e8 pi\u00f9 padroni. Nel mio caso, davvero quel connubio fu proficuo, e lo fu sia per la grande multinazionale, che ampli\u00f2 il proprio raggio d\u2019azione e si avvalse di una realt\u00e0 di successo<\/strong>, sia per me, che imparai cos\u00ec tanto in quegli anni da avere la sensazione di aver conseguito decine di master.<\/p>\n

La mia storia pu\u00f2 essere paradigmatica oggi per le aziende italiane, che devono acquisire una visione di medio-lungo periodo<\/strong> e cercare di mettere in atto procedure che consentano di aumentare i volumi nell\u2019anno in corso, ma che siano in grado anche di funzionare nell\u2019anno successivo e su una prospettiva di almeno cinque anni, con attenzione a ogni dettaglio.<\/p>\n

Per compiere il passo decisivo verso la crescita<\/strong> le aziende devono per\u00f2 managerializzarsi e devono farlo in modo tale da rendere questo processo ineluttabile. Anche in questo caso, va detto, le dimensioni contano: manager all\u2019altezza si possono avere attraverso un complesso percorso di formazione<\/strong> o andando a cercarli sul mercato, ma spesso mancano comunque l\u2019esperienza e il know how organizzativo per cambiare i processi<\/strong> all\u2019interno dell\u2019azienda. In questi casi l\u2019intervento di realt\u00e0 che sappiano fare interim management pu\u00f2 davvero rivelarsi la chiave di volta per un cambiamento che inneschi la crescita. Un manager esterno, destinato a operare per un tempo definito in una realt\u00e0 aziendale, deve portare tutto il suo bagaglio di conoscenza e stare vicino agli imprenditori, che a loro volta devono capire che per diventare pi\u00f9 competitivi \u00e8 necessario investire e innovarsi<\/strong>.<\/p>\n

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