{"id":14652,"date":"2022-03-10T12:46:56","date_gmt":"2022-03-10T11:46:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=14652"},"modified":"2026-06-12T09:55:53","modified_gmt":"2026-06-12T07:55:53","slug":"acquisitori-seriali-tattiche-per-gestire-il-proprio-team","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita\/acquisitori-seriali-tattiche-per-gestire-il-proprio-team\/","title":{"rendered":"Acquisitori seriali: tattiche per gestire il proprio team"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;3.22&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.14.6&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<iframe title=\"Acquisitori seriali: tattiche per gestire il proprio team\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/679152269?h=adbb32e79d&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>Tu sei un modello abbastanza unico qui al tavolo. Perch\u00e9 hai parlato di modello imperialista e di acquisizioni seriali. Come sei organizzato dentro per gestire? Perch\u00e9 diventa un processo ordinario, quindi come si gestisce un processo continuo di M&#038;A e di Post-merger Integration rispetto al business as usual? Qual \u00e8 l&#8217;organizzazione e le competenze che tu hai costruito per poter gestire una o pi\u00f9 acquisizioni ogni mese? \u00c8 un&#8217;integrazione che, poi, come dici tu, va verso il modello imperialista<\/p>\n<p>Allora direi che esiste certo un&#8217;organizzazione interna, che \u00e8 fatta da un team di persone che hanno lo scopo di occuparsi del post. Qui, in un&#8217;azienda in cui comunque la nostra crescita organica, al di l\u00e0 degli aspetti legati al M&#038;A, sta tra l&#8217;otto e il 10 per cento in media, che che non \u00e8 propriamente poco, diventa gi\u00e0 una cosa complicata. Perch\u00e9 in un&#8217;azienda di questo tipo uno direbbe che conviene fare un team completamente separato che si occupa del post, mentre il resto dell&#8217;azienda lavora sul daily business e continua a garantire le performance. Non funziona per il semplice motivo che un team completamente separato pu\u00f2 funzionare se fai un&#8217;acquisizione ogni tanto e allora ti rivolgi a Price, ti rivolgi a Deloitte, ti rivolgi a KPMG, ti rivolge a qualcuno che ti garantisce delle competenze o della forza lavoro. Per\u00f2 ha due problemi questa cosa qua. La prima cosa \u00e8 che se sei un un acquisitore seriale hai necessit\u00e0 di costruirti le competenze interne. Se no, continui a pescare fuori. Visto che diventa un&#8217;attivit\u00e0 core, perch\u00e9 per noi alla fine \u00e8 un&#8217;attivit\u00e0 core, \u00e8 assurdo utilizzare competenze esterne per svolgere un&#8217;attivit\u00e0 core. Il secondo aspetto \u00e8 che noi siamo un&#8217;azienda che se io ve la raccontassi oggi e tra sei mesi tornassi e vi raccontassi di nuovo l&#8217;azienda, probabilmente sarebbe cambiata forse per la met\u00e0 di ci\u00f2 che \u00e8 fatta. Di conseguenza pensare di avere un team completamente avulso dal daily business per gestire il post \u00e8 una follia totale.<\/p>\n<p>Abbiamo bisogno di un&#8217;integrazione totale tra il business e la gestione straordinaria, che straordinaria non \u00e8, per cui il modello verso cui ci stiamo orientando \u00e8 quello di over strutturare le funzioni core, le funzioni centrali, in modo da avere la capacity che sia utilizzabile da quei signori che poi devono fare l&#8217;integrazione. <\/p>\n<p><!-- divi:paragraph --><\/p>\n<p><!-- \/divi:paragraph -->[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. Nel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"video","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<p>[embed] https:\/\/vimeo.com\/383972583 [\/embed]<\/p>\r\n<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. 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