{"id":14637,"date":"2022-03-10T12:32:05","date_gmt":"2022-03-10T11:32:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=14637"},"modified":"2026-06-12T09:55:57","modified_gmt":"2026-06-12T07:55:57","slug":"riconoscere-le-criticita-in-un-processo-di-acquisizione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita\/riconoscere-le-criticita-in-un-processo-di-acquisizione\/","title":{"rendered":"Riconoscere le criticit\u00e0 in un processo di acquisizione"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;3.22&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.14.6&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<iframe title=\"Riconoscere le criticit&amp;agrave; in un processo di acquisizione\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/675476866?h=9d28e6c9cb&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>Quali sono gli elementi di criticit\u00e0? Secondo noi sono fondamentalmente tre. Un primo elemento di criticit\u00e0 \u00e8 rappresentato dal proprio dall&#8217;idraulica del PNL. Nel senso che dicevo all&#8217;inizio che la nostra \u00e8 una storia di top line growth, la nostra \u00e8 una storia di crescita. \u00c8 evidente che questo modello, in questa fase, \u00e8 un modello costoso. \u00c8 un modello costoso perch\u00e9 non spingiamo sull&#8217;efficientamento. \u00c8 ovvio, le piccole cose le facciamo, ma non abbiamo una visione maniacale per l&#8217;efficientamento. Quindi la top line e la marginalit\u00e0 deve ripagare tutto quello che ci costa in pi\u00f9. Quindi un primo elemento di costo del modello.<\/p>\n<p>Un secondo elemento che \u00e8 quello della convivenza tra gli imprenditori. Ora con 29 imprenditori, abbiamo fatto una considerazione che arriveremo da qui ai prossimi quattro anni almeno a 60 imprenditori. Questo vuole dire che tanti convivono sullo stesso territorio. L&#8217;esperienza nostra ci dice che quando lavori in un greenfield l&#8217;imprenditore \u00e8 una macchina da guerra, nel senso che non ha nessuno con cui confrontarsi. Quando gli cominci a mettere vicino nello stesso market, nella stessa geografia, altri imprenditori, diventa un pochino pi\u00f9 laborioso e pi\u00f9 time consuming.<\/p>\n<p>Terzo elemento, il succession planning, la successione degli imprenditori. Perch\u00e9 gli imprenditori poi alla fine rimangono se, nella mia esperienza, rimangono se si divertono, perch\u00e9 gli imprenditori si vogliono divertire.<br \/>\n<!-- divi:paragraph --><\/p>\n<p><!-- \/divi:paragraph -->[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. Nel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"video","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<p>[embed] https:\/\/vimeo.com\/383972583 [\/embed]<\/p>\r\n<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. 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