{"id":14599,"date":"2022-03-09T16:28:27","date_gmt":"2022-03-09T15:28:27","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?p=14599"},"modified":"2026-06-12T09:56:05","modified_gmt":"2026-06-12T07:56:05","slug":"comprare-unazienda-strategie-per-contrastare-gli-imprevisti-e-ottenere-il-valore-atteso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/crescita\/comprare-unazienda-strategie-per-contrastare-gli-imprevisti-e-ottenere-il-valore-atteso\/","title":{"rendered":"Comprare un&#8217;azienda: strategie per contrastare gli imprevisti e ottenere il valore atteso"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;section&#8221; _builder_version=&#8221;3.22&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_row admin_label=&#8221;row&#8221; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221;][et_pb_column type=&#8221;4_4&#8243; _builder_version=&#8221;3.25&#8243; custom_padding=&#8221;|||&#8221; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; custom_padding__hover=&#8221;|||&#8221;][et_pb_text admin_label=&#8221;Text&#8221; _builder_version=&#8221;4.14.6&#8243; background_size=&#8221;initial&#8221; background_position=&#8221;top_left&#8221; background_repeat=&#8221;repeat&#8221; hover_enabled=&#8221;0&#8243; global_colors_info=&#8221;{}&#8221; sticky_enabled=&#8221;0&#8243;]<iframe title=\"Comprare un&#039;azienda: strategie per contrastare gli imprevisti e ottenere il valore atteso\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/681839190?h=a0cace4ac5&amp;dnt=1&amp;app_id=122963\" width=\"1080\" height=\"608\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture\" allowfullscreen><\/iframe><\/p>\n<p>Il tema \u00e8: una volta che ho individuato un target, una volta che ho deciso di comprare un&#8217;azienda, come faccio veramente a tirar fuori il valore che avevo previsto ad inizio, in fase di pre-deal? Non sempre questo accade, anzi in alcuni casi la sorpresa, qualcuno forse lo citer\u00e0, lo racconter\u00e0, \u00e8 una distruzione di valore all&#8217;inizio nel breve periodo per una serie di sorprese magari che non erano state previste correttamente.<\/p>\n<p>Quindi l&#8217;ultimo spunto \u00e8 che quello che accade in fase poi di integrazione non \u00e8 completamente disgiunto dalla valutazione iniziale, dalla valutazione del target, dalla due diligence. Forse Giovanni ci diceva che loro cominciano a ragionare di integrazione ancora prima della chiusura del deal. Cominciano a ragionare, ma non solo ragionare, cio\u00e8 operativamente ad intervenire per esempio sulle persone, sul management, sulle persone chiave, gi\u00e0 in fase di pre chiusura del deal.<\/p>\n<p>Quindi \u00e8 importante la fase post anche in funzione della fase pre, le due cose non sono disgiunte. Cos\u00ec come \u00e8 fondamentale una corretta pianificazione. Qualcuno parla dei famosi 100 giorni, poi vedremo che i 100 giorni non partono necessariamente il giorno uno, possono partire pi\u00f9 avanti. In alcuni casi questa \u00e8 l&#8217;esperienza.<\/p>\n<p><!-- divi:paragraph --><\/p>\n<p><!-- \/divi:paragraph -->[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. Per\u00f2, il momento di crisi offre l\u2019opportunit\u00e0 di rimettere tutto in gioco, quello che spesso non accade in un\u2019azienda che non cambia o che funziona bene. \u00c8 un avanti e indietro costante, come gestire, dov\u2019\u00e8 il bilancio. \u00c8 complicato definirlo. Per\u00f2, so che spesso, quando si vede la luce strategica, si corre due volte pi\u00f9 veloce, perch\u00e9 questo d\u00e0 senso a ci\u00f2 che si fa a breve termine. Se non si fa questo, l\u2019altro non ha senso. A un certo momento credo che il titolo \u00e8 per la crescita, ma la crescita non viene dall\u2019operativit\u00e0, viene dalla visione strategica, che porta a cambiare il portafoglio prodotto o a cambiare il ruolo o a cambiare il posizionamento e ad aprire un nuovo mercato. L\u00ec poi si aggancia e diventa una droga, perch\u00e9 si va sempre avanti. Per me l\u2019uno nutre l\u2019altro. \u00c8 strategico solo e per me non c\u2019\u00e8 piacere perch\u00e9 non c\u2019\u00e8 concretezza. Nel libro c\u2019\u00e8 una cosa che mi \u00e8 piaciuta: l\u2019inizio si nutre delle piccole vittorie, passo dopo passo, ogni giorno, nel condividere per far avanzare la macchina, rimotivare e ricompattare. Per\u00f2, a un certo momento la gente vuole vedere dove andiamo. Dunque, alla piccola vittoria a poco a poco si aggrega una visione, e l\u00ec c\u2019\u00e8 tutto: il treno \u00e8 partito o \u00e8 ripartito.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"video","meta":{"_et_pb_use_builder":"on","_et_pb_old_content":"<p>[embed] https:\/\/vimeo.com\/383972583 [\/embed]<\/p>\r\n<p>Ricordo che il dottor Marchionne parlava di essere in cucina e in sala: devi cucinare e servire, devi correre dietro all\u2019uno e all\u2019altro. \u00c8 quello che fa sicuramente il ruolo di manager di turnaround un po\u2019 speciale, perch\u00e9 non \u00e8 una persona al quale piace sicuramente solo la gestione ordinaria, ma non \u00e8 neanche un sognatore, e lo fa in un momento di crisi. 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