[et_pb_section fb_built=”1″ admin_label=”Hero Section” _builder_version=”4.16″ background_color=”#002c3e” use_background_color_gradient=”on” background_color_gradient_direction=”174deg” background_color_gradient_stops=”rgba(0,0,0,0.51) 87%|rgba(0,0,0,0.51) 87%” background_color_gradient_overlays_image=”on” background_color_gradient_start=”rgba(0,0,0,0.51)” background_color_gradient_start_position=”87%” background_color_gradient_end=”rgba(0,0,0,0.51)” background_color_gradient_end_position=”29%” background_image=”https:\/\/www.eim.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2021\/12\/Integrazione-post-m-e-a.jpeg” height=”664px” height_tablet=”500px” height_phone=”750px” height_last_edited=”on|phone” custom_padding=”6%||0%|||” bottom_divider_style=”slant” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_height=”150px” bottom_divider_flip=”horizontal” locked=”off” global_colors_info=”{}” background_color_gradient_direction__hover=”180deg” background_color_gradient_direction__hover_enabled=”180deg” background_color_gradient_start_position__hover=”0%” background_color_gradient_start_position__hover_enabled=”0%” background_color_gradient_end_position__hover=”100%” background_color_gradient_end_position__hover_enabled=”100%” background_color_gradient_stops__hover=”rgba(0,0,0,0.51) 0%|rgba(0,0,0,0.51) 100%”][et_pb_row _builder_version=”4.16″ custom_margin_tablet=”” custom_margin_phone=”5%||||false|false” custom_margin_last_edited=”on|phone” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Hero Section Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”Montserrat|800|||||||” text_font_size=”18px” text_line_height=”1.3em” header_font=”Montserrat|700|||||||” header_font_size=”56px” header_letter_spacing=”3px” header_line_height=”1.1em” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_color=”rgba(255,255,255,0.6)” header_2_font_size=”90px” header_2_letter_spacing=”3px” header_2_line_height=”1.1em” text_orientation=”center” background_layout=”dark” max_width=”900px” module_alignment=”center” custom_margin=”0px||0px||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”bottom” animation_duration=”1350ms” header_font_size_tablet=”” header_font_size_phone=”28px” header_font_size_last_edited=”on|phone” header_2_font_size_tablet=”” header_2_font_size_phone=”50px” header_2_font_size_last_edited=”on|phone” text_text_shadow_style=”preset1″ text_text_shadow_horizontal_length=”0.28em” locked=”off” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.16″ background_color=”#ffffff” custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”10px||||false|false” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”Title Area” _builder_version=”4.16″ background_color=”rgba(0,0,0,0)” width=”100%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”3%|0px|0.2%|0px|false|false” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”||3%||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
[\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.17.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||5%||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n
In una fase di ripartenza del mercato<\/strong> come quella che stiamo vivendo, le operazioni che portano a fusioni e acquisizioni sono in forte aumento<\/strong> per cogliere opportunit\u00e0 e rafforzare il posizionamento aziendale pi\u00f9 velocemente rispetto alla concorrenza. Non solo: la crescita per vie esterne \u00e8 sempre di pi\u00f9 una necessit\u00e0 per restare al passo<\/strong> con le evoluzioni dei mercati.<\/p>\n Sebbene, in genere, siano ampiamente standardizzate le fasi che precedono il closing, c\u2019\u00e8 spesso una colpevole sottovalutazione dell\u2019importanza della fase del \u201cpost M&A\u201d,<\/strong> visto che pi\u00f9 della met\u00e0 delle acquisizioni non centra gli obiettivi di raggiungimento dei valori fissati nel deal. Il motivo? Quasi sempre riconducibile a una mancata pianificazione o sbagliata gestione dell\u2019integrazione tra le due realt\u00e0 che si uniscono<\/strong>, a volte per valutazioni tattico\/strategiche errate e altre volte perch\u00e9 non si sono prese bene le misure sui fattori culturali, organizzativi, sociali e funzionali che l\u2019operazione comporta.<\/p>\n EIM Italia ha messo di fronte alcuni manager protagonisti, oggi o nel recente passato, di operazioni di fusione e acquisizione per grandi gruppi e aziende di rilievo, ponendo loro alcune domande per provare a delineare modelli virtuosi: come si fa a trarre pieno valore dalle sinergie?<\/strong> Conviene seguire il modello \u201cimperialista\u201d del completo assorbimento del target o quello \u201cfederale\u201d della coesistenza? Che ruolo riservare all\u2019imprenditore che ha venduto? Quali sono gli impatti culturali<\/strong> che possono derivare dall\u2019integrazione? Ne sono nate riflessioni che, se non hanno generato una ricetta unica di successo, hanno certamente individuato gli errori pi\u00f9 frequenti e le condotte pi\u00f9 efficaci.<\/strong><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ custom_padding_last_edited=”on|tablet” disabled_on=”off|off|off” _builder_version=”4.16″ background_color=”#e6e6e6″ custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”100px||70px||false|false” custom_padding_tablet=”150px||70px||false|false” custom_padding_phone=”” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”Title Area” _builder_version=”4.16″ background_color=”rgba(0,0,0,0)” width=”100%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”3%|0px|0.2%|0px|false|false” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”||3%||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.17.3″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n \u201cIl lavoro di integrazione \u00e8 faticoso e richiede tempo\u201d<\/em>, spiega Lino Tedeschi<\/strong>, a capo di Tesya<\/strong>, un raggruppamento di 18 societ\u00e0 che fattura oltre un miliardo e impiega circa 3mila persone. \u201cMolto dipende dall\u2019approccio che si usa: noi ci siamo imposti come regola di non parlare mai di acquisizione con il nostro target, altrimenti lo si demotiva. Ci si fonde, si entra a far parte di un Gruppo e si condivide insieme un sistema di valori, non \u00e8 certo il mercato degli schiavi, in cui si passa da un padrone all\u2019altro\u201d<\/em>. Il rapporto con gli imprenditori<\/strong> che cedono la propria azienda \u00e8 un punto cruciale.<\/p>\n Paolo Recrosio<\/strong>, CEO a livello EMEA della multinazionale Berlin Packaging<\/strong>, non ha dubbi: \u201cNella nostra filosofia l\u2019imprenditore deve rimanere agganciato al Gruppo. Acquisiamo la sua azienda perch\u00e9 \u00e8 una realt\u00e0 di successo e non abbiamo motivo di rinunciare a lui. Il vantaggio \u00e8 che questo modello<\/strong> non crea forti discontinuit\u00e0<\/strong> perch\u00e9 di fronte al mercato rimangono la stessa faccia e lo stesso team, ma con un numero di risorse amplificato e pi\u00f9 armi a disposizione\u201d<\/em>.<\/p>\n A questo modello compartecipato si contrappone quello pi\u00f9 \u201cimperialista\u201d adottato da Synlab Italia<\/strong>, societ\u00e0 leader in Italia e in Europa nella diagnostica medica e ambulatoriale, che fa tantissime acquisizioni imponendo processi uniformi, una compliance gestionale e regolatoria standardizzata e un brand unico.<\/strong> \u201cNel nostro caso<\/em> – spiega il CEO Giovanni Gianolli<\/strong> – il modello federalista sarebbe difficilmente sostenibile per la complessit\u00e0 che ne deriverebbe. Nonostante ci\u00f2, laddove ha un senso di mercato o il target acquisito presenta specificit\u00e0 di processi e servizi, mettiamo come condizione per l\u2019acquisizione che l\u2019imprenditore faccia con noi ancora un pezzo di strada, magari uno, due o tre anni\u201d.<\/em><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ prev_background_color=”#e6e6e6″ _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” background_color=”#002c3e” custom_padding=”140px||||false|false” top_divider_style=”slant” global_colors_info=”{}”][et_pb_row admin_label=”Title Area” _builder_version=”4.16″ background_color=”rgba(0,0,0,0)” width=”100%” module_alignment=”center” custom_margin=”||||false|false” custom_padding=”3%|0px|0.2%|0px|false|false” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ custom_padding=”|||” global_colors_info=”{}” custom_padding__hover=”|||”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”||3%||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row column_structure=”1_2,1_2″ _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” width=”100%” module_alignment=”center” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”1_2″ _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.16″ text_text_color=”#FFFFFF” text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||5%||false|false” locked=”off” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Non tutti gli approcci si sono dimostrati vincenti, per\u00f2. Ugo Vinti<\/strong>, CEO di Valvitalia da un anno, \u00e8 impegnato in un articolato piano di ristrutturazione industriale e finanziaria del Gruppo, player globale nel settore dell\u2019Oil & Gas, con prodotti installati in oltre 120 paesi nel mondo. Valvitalia<\/strong>, nata dall\u2019iniziativa e dall\u2019intuizione di un imprenditore privato, dopo oltre 15 anni di crescita, realizzata in parte tramite acquisizioni (15 in 15 anni), con risultati e margini operativi ampiamente remunerativi, \u00e8 andata in sofferenza quando il mercato di riferimento ha cominciato a contrarsi.<\/strong> \u201cLe cose sono andate molto bene fino a quando la domanda \u00e8 risultata superiore rispetto alle capacit\u00e0 produttive del settore. Questo ha forse creato l\u2019illusione che il modello di business adottato, basato sul mantenimento di un elevato grado di autonomia delle societ\u00e0 acquisite ma per contro poco efficace in relazione alle sinergie di costo e di governo, potesse risultare vincente\u201d<\/em>, ha spiegato Vinti.\u00a0<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][et_pb_column type=”1_2″ _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text _builder_version=”4.16″ text_text_color=”#FFFFFF” text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||5%||false|false” locked=”off” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n \u201cCon l\u2019inversione di mercato, la solidit\u00e0 del gruppo si \u00e8 repentinamente compromessa e, con volumi di produzione dimezzati, i nove stabilimenti del gruppo hanno cominciato a bruciare cassa. Oggi lavoriamo con un modello organizzativo unico<\/strong>, stiamo ridisegnando il footprint industriale e a breve termineremo l\u2019integrazione di sistemi e processi in un singolo ERP. Di certo sarebbe stato meglio procedere con l\u2019integrazione durante i numerosi anni in cui l\u2019azienda ha realizzato brillanti risultati piuttosto che in un momento di oggettiva crisi di mercato e finanziaria. La strada da percorrere \u00e8 infatti ancora lunga: va trovato il giusto bilanciamento tra il programma di rinnovamento<\/strong>, l’efficienza e l’integrazione con le capacit\u00e0 manageriali esistenti, tenendo anche conto delle tipiche resistenze al cambiamento di parte dell\u2019organizzazione\u201d<\/em>.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ prev_background_color=”#002c3e” _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” custom_padding=”80px||||false|false” top_divider_style=”slant” top_divider_flip=”vertical” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” width=”100%” module_alignment=”center” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ _module_preset=”default” global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”||3%||false|false” custom_padding=”||||false|false” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n [\/et_pb_text][et_pb_text _builder_version=”4.16″ text_font_size=”16px” max_width=”90%” module_alignment=”center” custom_margin=”||5%||false|false” locked=”off” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n Un problema serio nasce quando si sottovaluta il divario culturale<\/strong> tra realt\u00e0 lontane, specie in operazioni che avvengono a livello internazionale. Ne sa qualcosa Winfried Schaller<\/strong>, CEO di Lincotek Rubbiano<\/strong>, un \u201cContract Manufactoring\u201d specializzato nel rivestimento di superfici speciali con 15 stabilimenti nel mondo, reduce da operazioni di successo ma anche da fusioni che non hanno dato i risultati auspicati nell\u2019immediato: \u201cDi una recente esperienza negli Stati Uniti voglio enfatizzare l\u2019importanza del contesto e delle differenze \u201cculturali\u201d che si possono incontrare. Occorre dare la priorit\u00e0 a lavorare sulle persone<\/strong>, essere aperti a riconoscere che certe differenze ci sono e che vanno accettate; ma purtroppo questo non \u00e8 sempre sufficiente. \u00c8 fondamentale invece non mollare alle prime difficolt\u00e0, saper accettare che qualche volta sono necessarie pi\u00f9 iterazioni<\/strong> prima che si riesca a raggiungere il successo dell\u2019operazione. Queste iterazioni possono avere impatti sulle tempistiche preventivate ma sono ugualmente<\/strong> importanti e non trascurabili.<\/strong> Ovviamente, quando il gap culturale \u00e8 molto alto – cosa questa che difficilmente si intravede all\u2019inizio del percorso, ma che fa sentire i suoi effetti man mano che si lavora assieme – vale la pena intervenire il pi\u00f9 velocemente possibile, senza ritardare il tempo della piena valorizzazione dell\u2019operazione\u201d<\/em>.<\/p>\n E se nelle aziende la resistenza al cambiamento \u00e8 particolarmente forte?<\/strong> Anche in questo caso possono esserci approcci soft e politiche pi\u00f9 incisive. Per Recrosio l\u2019integrazione \u201c\u00e8 un processo da sviluppare con armonia e portando piano piano a bordo le persone. Il modello pu\u00f2 essere anche imperialista, ma la parola pi\u00f9 importante dev\u2019essere comunque \u2018inclusivit\u00e0\u2019<\/strong>. Bisogna porsi con umilt\u00e0 di fronte ai nuovi interlocutori\u201d<\/em>. Per Gianolli occorre una comunicazione differenziata per livelli organizzativi: il personale va rassicurato e informato sul futuro<\/strong> e sugli sviluppi positivi strategici e operativi dell\u2019operazione, mentre al top management vanno spiegate chiaramente le regole del gioco e il nuovo modello gestionale: \u201cPremesso che si cerca di puntare sempre sull\u2019inclusivit\u00e0 e si fanno tutti gli sforzi possibili in tale direzione, purtroppo a volte ci troviamo di fronte non tanto ai resistenti al cambiamento, ma proprio agli oppositori. In questi casi bisogna avere il coraggio di intervenire<\/strong>: se loro non cambiano, li cambiamo noi\u201d<\/em>.<\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=”1″ custom_padding_last_edited=”on|phone” _builder_version=”4.16″ background_color=”#DB9300″ custom_margin=”0%||||false|false” custom_padding_tablet=”80px||||false|false” custom_padding_phone=”100px||||false|false” top_divider_style=”slant” top_divider_color=”#FFFFFF” top_divider_flip=”vertical|horizontal” bottom_divider_color=”#ffffff” bottom_divider_flip=”horizontal” locked=”off” global_colors_info=”{}”][et_pb_row _builder_version=”4.16″ custom_margin=”-40px|auto||auto|false|false” custom_padding=”||0.5%||false|false” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_text admin_label=”Title” _builder_version=”4.16″ text_font=”||||||||” text_text_color=”#ffffff” header_font=”Prata||||||||” header_2_font=”Montserrat|700|||||||” header_2_text_align=”center” header_2_font_size=”30px” custom_margin=”8%||5px||false|false” custom_padding=”||0px|||” animation_style=”fade” animation_direction=”top” animation_duration=”1350ms” animation_starting_opacity=”100%” inline_fonts=”Prata,Montserrat” global_colors_info=”{}”]<\/p>\n <\/span><\/p>\n [\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][et_pb_row _builder_version=”4.16″ custom_padding=”1px|||||” global_colors_info=”{}”][et_pb_column type=”4_4″ _builder_version=”4.16″ global_colors_info=”{}”][et_pb_code _builder_version=”4.27.0″ _module_preset=”default” hover_enabled=”0″ global_colors_info=”{}” sticky_enabled=”0″]Modelli imprenditoriali a confronto: parlano i CEO<\/h2>\n
Gli errori di un approccio che non funziona<\/span><\/h2>\n
Divario culturale: un aspetto da non trascurare<\/h2>\n
Clicca play <\/em>per rivivere il workshop completo
\ne ascoltare le esperienze relative all’Integrazione post M&A<\/span><\/span><\/h2>\n