{"id":23041,"date":"2026-07-25T06:59:05","date_gmt":"2026-07-25T04:59:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eim.com\/it\/?page_id=23041"},"modified":"2026-08-08T15:59:01","modified_gmt":"2026-08-08T13:59:01","slug":"s2e12-board-competitivo-caso-pininfarina","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.eim.com\/it\/podcast-eim-business-breakthrough\/s2e12-board-competitivo-caso-pininfarina\/","title":{"rendered":"Un caso concreto di board competitivo: il caso PININFARINA"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E12 Hero&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; background_color=&#8221;#002c3f&#8221; use_background_color_gradient=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_stops=&#8221;rgba(0,44,62,0.78) 0%|rgba(0,44,62,0.55) 100%&#8221; background_color_gradient_overlays_image=&#8221;on&#8221; background_color_gradient_start=&#8221;rgba(0,44,62,0.78)&#8221; background_color_gradient_end=&#8221;rgba(0,44,62,0.55)&#8221; background_image=&#8221;https:\/\/www.eim.com\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2025\/05\/cover-pagina-sito.webp&#8221; 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Stagione 2, Episodio 12 &middot; 27 min 21 sec<\/pee> <pee class=\"eim-guests\">Con <strong>Guido Tarizzo<\/strong> (Founder &amp; Partner, EIM Italia &middot; conduttore), <strong>Vincenzo Natile<\/strong> (Managing Partner, EIM Italia) e <strong>Lucia Morselli<\/strong> (Presidente, Pininfarina).<\/pee>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8221;1&#8243; admin_label=&#8221;S2E12 Contenuto&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; custom_padding=&#8221;56px||56px||false|false&#8221; custom_padding_phone=&#8221;28px||28px||false|false&#8221; custom_padding_last_edited=&#8221;on|phone&#8221;][et_pb_row column_structure=&#8221;2_5,3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; width=&#8221;100%&#8221; max_width=&#8221;1180px&#8221; make_equal=&#8221;off&#8221; gutter_width=&#8221;3&#8243; custom_padding=&#8221;0px||0px||false|false&#8221;][et_pb_column type=&#8221;2_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Player + badge + ospiti&#8221; 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Partner, EIM Italia &middot; conduttore<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e9-natile.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Vincenzo Natile<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Managing Partner, EIM Italia<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<li class=\"eim-guest\"> <img decoding=\"async\" class=\"eim-avatar\" src=\"\/it\/wp-content\/uploads\/sites\/5\/2026\/07\/s2e12-morselli.webp\" alt=\"\" width=\"72\" height=\"72\" loading=\"lazy\">\n<div> <span class=\"eim-guest-name\">Lucia Morselli<\/span> <span class=\"eim-guest-role\">Presidente, Pininfarina<\/span> <\/div>\n<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<p>[\/et_pb_code][\/et_pb_column][et_pb_column type=&#8221;3_5&#8243; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243; module_alignment=&#8221;top&#8221;][et_pb_code admin_label=&#8221;Tab sintesi\/trascrizione&#8221; _builder_version=&#8221;4.27.6&#8243;]<\/p>\n<div class=\"eim-tabs-wrap\">\n<div class=\"eim-tabs\" role=\"tablist\" aria-label=\"Contenuti dell&#39;episodio\"> <button id=\"tab-sintesi\" class=\"eim-tab is-active\" role=\"tab\" aria-selected=\"true\" aria-controls=\"panel-sintesi\" tabindex=\"0\"> In sintesi <\/button> <button id=\"tab-trascr\" class=\"eim-tab\" role=\"tab\" aria-selected=\"false\" aria-controls=\"panel-trascr\" tabindex=\"-1\"> Trascrizione integrale <\/button> <\/div>\n<div id=\"panel-sintesi\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-sintesi\" tabindex=\"0\">\n<h2>In sintesi<\/h2>\n<pee>La puntata analizza il modello di governance adottato da Pininfarina dopo l&#8217;improvvisa scomparsa di Paolo Pininfarina, ultimo presidente con quel cognome. In seguito a questa discontinuit\u00e0, l&#8217;azienda ha abbandonato la governance tradizionale italiana (consiglio di amministrazione pi\u00f9 collegio sindacale) per adottare il sistema monistico (governance &#8220;tier one&#8221;), allineato alle best practice internazionali. Lucia Morselli illustra come questo modello trasformi il consiglio in un organo realmente attivo, dove ogni consigliere assume competenze di gestione d&#8217;impresa e in cui i comitati diventano lo strumento chiave per far lavorare il board e ridurre l&#8217;asimmetria informativa verso l&#8217;amministratore delegato. Vincenzo Natile allarga il discorso alle aziende familiari, spiegando perch\u00e9 una buona governance produce vantaggi competitivi misurabili e come introdurla, soprattutto nei passaggi generazionali.<\/pee>\n<h3>Take-home messages<\/h3>\n<ul>\n<li>La revisione della governance spesso nasce da una discontinuit\u00e0 aziendale: passaggio generazionale o ingresso di un socio\/azionista esterno.<\/li>\n<li>Nel sistema monistico scompare il collegio sindacale: i consiglieri devono assorbire in s\u00e9 anche competenze di controllo, compliance e rispetto delle normative.<\/li>\n<li>In consiglio &#8220;ognuno vale uno&#8221;: nel momento della decisione il board collettivamente &#8220;fa l&#8217;amministratore delegato&#8221;, quindi servono persone con reale esperienza di gestione d&#8217;impresa (idealmente amministratori delegati attuali o passati).<\/li>\n<li>Un board competitivo richiede la separazione tra famiglia e impresa, la presenza di consiglieri indipendenti e la distinzione netta tra ruolo del presidente e ruolo dell&#8217;AD.<\/li>\n<li>Il board deve essere ampio (indicativamente tra 3 e 9 membri, a seconda di obiettivi e complessit\u00e0), riunirsi con frequenza adeguata e avere un&#8217;agenda gestionale chiara.<\/li>\n<li>I comitati (controllo e rischi, remunerazioni\/nomine, parti correlate, ESG e comitati speciali ad hoc) lavorano direttamente con il management e riferiscono a ogni seduta: sono lo strumento per rendere il board attivo.<\/li>\n<li>Il lavoro dei comitati con i dirigenti colma l&#8217;asimmetria informativa verso l&#8217;AD e supera la &#8220;solitudine dell&#8217;amministratore delegato&#8221;.<\/li>\n<li>Una buona governance migliora il management interno, attrae competenze dall&#8217;esterno e d\u00e0 fiducia agli investitori: l&#8217;impatto \u00e8 quantitativo, non solo qualitativo (l&#8217;azienda guadagna di pi\u00f9).<\/li>\n<li>Per un&#8217;azienda familiare il primo passo \u00e8 vincere &#8220;la paura del buio&#8221;: inserire uno o due consiglieri esterni esperti, senza fretta n\u00e9 invasivit\u00e0, e far vedere i risultati.<\/li>\n<li>Il passaggio generazionale \u00e8 il momento ideale per ripensare la governance: non \u00e8 solo un fatto legale e fiscale, ma anche di corretto assetto di poteri, deleghe e gestione.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Fact &amp; figures<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Pininfarina<\/strong>: azienda di origine familiare, oggi internazionale e quotata in borsa, con soci, clienti e fornitori a livello mondiale.<\/li>\n<li><strong>Paolo Pininfarina<\/strong>: ultimo presidente con cognome Pininfarina, mancato improvvisamente (&#8220;l&#8217;anno scorso&#8221; rispetto alla registrazione).<\/li>\n<li><strong>Sergio Pininfarina<\/strong>: figura storica citata; l&#8217;azienda ha disegnato vetture per <strong>Ferrari<\/strong> e <strong>Maserati<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Modello adottato<\/strong>: sistema monistico \/ governance &#8220;tier one&#8221;, in sostituzione del modello tradizionale con consiglio di amministrazione e collegio sindacale.<\/li>\n<li><strong>Board Pininfarina<\/strong>: composto da <strong>10 membri<\/strong>, con presenza di membri\/consiglieri esterni.<\/li>\n<li><strong>Dimensione consigliata per un board efficace<\/strong>: tra <strong>3 e 9 membri<\/strong>.<\/li>\n<li><strong>Comitati citati<\/strong>: comitato controllo e rischi, comitato remunerazioni, comitato nomine, comitato parti correlate, comitato ESG\/ambientale, pi\u00f9 eventuali comitati speciali.<\/li>\n<li>Nelle aziende familiari i membri del CdA sono spesso al tempo stesso azionisti, amministratori e manager operativi, con conseguente conflitto di interessi.<\/li>\n<li><strong>EIM<\/strong>: societ\u00e0 di consulenza; il podcast si intitola <strong>Business Breakthrough<\/strong>.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<div id=\"panel-trascr\" class=\"eim-panel\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"tab-trascr\" tabindex=\"0\" hidden>\n<h2>Trascrizione integrale<\/h2>\n<div class=\"eim-tr-bar\"> <pee class=\"eim-hint\">Clicca su un minutaggio per far ripartire il video da quel punto.<\/pee> <button type=\"button\" id=\"eim-follow\" class=\"eim-follow is-on\" aria-pressed=\"true\"> <span class=\"eim-follow-dot\" aria-hidden=\"true\"><\/span>Segui l&#39;audio <\/button> <\/div>\n<div class=\"eim-transcript\" tabindex=\"0\" role=\"region\" aria-label=\"Trascrizione, scorrevole\"> <pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"0.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 0:00\"><span class=\"eim-ts\">0:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">[sigla sonora] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato al-temi di strategia, gestione aziendale, organizzazione. Oggi parliamo di un caso concreto, eh, riguardo al tema della, della corporate governance. Io sono Guido Tarizzo e qui con me oggi abbiamo Lucia Morselli, presidente di Pininfarina e Vincenzo Natile, eh, partner di EIM. Eh, il tema di cui parliamo \u00e8 un po&#8217; una conseguenza di una puntata che avevamo gi\u00e0, eh, fatto sul tema della corporate governance e della governance competitiva. E oggi, eh, abbiamo qui Lucia, eh, L-Lucia che ci parler\u00e0 in particolare del caso Pininfarina, che \u00e8 un caso particolarmente importante e innovativo, sul quale ci, ci, ci interessa un approfondimento e ci interessa capire anche e, e avere un punto di riferimento. Eh, Lucia, intanto grazie, grazie di essere qui con noi. E, deh, deh, puoi descriverci il modello di governance Pininfarina, quali sono i pilastri di questo modello di governance e, eh, quali sono le ragioni che hanno spinto un&#8217;azienda come Pininfarina, che viene da una lunga tradizione di azienda familiare, a adottare un modello di governance cos\u00ec avanzato.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"76.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 1:16\"><span class=\"eim-ts\">1:16<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, hai detto giusto. Pininfarina viene da una storia molto familiare. Tutti ricordiamo Sergio Pininfarina, ricordiamo le Ferrari, le Maserati, ricordiamo le grandi macchine che sono state disegnate da questa azienda, dall&#8217;estro proprio di famiglia. Eh, questa azienda recentemente, l&#8217;anno scorso, purtroppo \u00e8 stata vittima di una tragedia perch\u00e9 l&#8217;ultimo, diciamo, eh, presidente a nome Pininfarina, che era Paolo Pininfarina, \u00e8 improvvisamente mancato. E questo \u00e8 stato la causa, se volete, se vogliamo, un po&#8217; esterna, che ha suggerito, o forse obbligato, a nominare anche un consiglio e quindi anche un nuovo presidente della societ\u00e0 che non era pi\u00f9 col cognome Pininfarina. E quindi questo nuovo consiglio e questo nuovo presidente, che poi sono io, si \u00e8 trovato con una bellissima eredit\u00e0 e un futuro da disegnare. E la prima cosa che ha pensato questo consiglio, che io ovviamente ho sostenuto da presidente, \u00e8 quella di adottare una governance innovativa, cio\u00e8 abbandonare la vecchia governance italiana, quella con i consiglieri d&#8217;amministrazione, quella&#8211; col collegio sindacale, e allinearsi alla grande practice internazionale, quella che si chiama la governance tier one o in italiano chiamiamo sistema monistico. Questo perch\u00e9, ovviamente, di fatto questa azienda familiare \u00e8 un&#8217;azienda internazionale. Di fatto ha soci internazionali, \u00e8 quotata in borsa, lavora con clienti e fornitori che appartengono a tutto il mondo e un linguaggio di corporate che fosse lo stesso linguaggio che parla il mondo internazionale \u00e8 stato ed \u00e8 un momento di&#8211; una grande occasione che bisognava cogliere e l&#8217;abbiamo colta.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"198.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:18\"><span class=\"eim-ts\">3:18<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Lucia, puoi riassumere, eh, quali sono i pilastri del modello di governance Pininfarina e che cosa contraddistingue questo modello di governance e il suo funzionamento rispetto al funzionamento di un&#8217;az&#8211; di un board, di un&#8217;azienda italiana, chiamiamolo tradizionale, no? Poi avremo modo di approfondire anche quali sono le differenze rispetto a un modello abbastanza obsoleto, per\u00f2-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"220.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:40\"><span class=\"eim-ts\">3:40<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"220.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:40\"><span class=\"eim-ts\">3:40<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">In che cosa si contraddistingue?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"221.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 3:42\"><span class=\"eim-ts\">3:42<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E allora, il grande pilastro, se vogliamo usare il tuo termine che \u00e8 molto corretto, \u00e8 quello che nel Colle&#8211; nel consiglio di amministrazione non c&#8217;\u00e8 pi\u00f9 la presenza del collegio sindacale. Cio\u00e8, i consiglieri sono, fatemi dire, soli, cio\u00e8 devono sommare e raccogliere in se stessi quelle che erano le competenze anche del collegio sindacale, che erano competenze di controllo, di compliance, di rispetto delle normative. Questo supporto, fatemi dire, esterno rispetto ai consiglieri non c&#8217;\u00e8 pi\u00f9. Quindi il consigliere d&#8217;amministrazione deve rias-riassumere in se stesso, nella sua competenza, anche le competenze che prima erano competenze del collegio sindacale. Questo fa s\u00ec che l&#8217;operativit\u00e0 del consiglio di amministrazione e anche dei singoli consiglieri, poi vedremo i comitati, cambi completamente, perch\u00e9 non c&#8217;\u00e8 pi\u00f9 il, ehm, supporto, perch\u00e9 il collegio sindacale comunque dava un supporto metodologico, che il consiglio deve assolutamente acquisire al suo interno.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"284.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 4:45\"><span class=\"eim-ts\">4:45<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Vincenzo, ehm, volevo un commento da parte tua sul tema a cui accennava Lucia un attimo fa, e cio\u00e8 sul, eh, funzionamento, eh, di un consiglio di amministrazione, noi lo chiamiamo governance competitiva, no? Che aiuti veramente l&#8217;azienda a, a generare una situazione per la quale il, il consiglio di amministrazione \u00e8 un attore, \u00e8 un contributore fondamentale alla compatibilit\u00e0 di un&#8217;azienda. Eh, dal tuo punto di vista, dalla tua esperienza, che cosa hai visto nelle, nei, nei progetti, nelle situazioni che, che, che stai gestendo, che hai gestito dal punto di vista di, di come diventare un board veramente competitivo?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"323.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 5:23\"><span class=\"eim-ts\">5:23<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, eh, allora, in-intanto, eh, faccio riferimento ad un paio di, di commenti di Lucia. Eh, il primo, eh, \u00e8 che spesso, eh, nelle aziende, ehm, la&#8211; il ripensamento del funzionamento di un board e di una governance competitiva, eh, accade quando c&#8217;\u00e8 una discontinuit\u00e0 aziendale. \u00c8 difficile, soprattutto per il tipo di aziende che, eh, noi normalmente, eh, seguiamo come consulenti, che sono aziende di tipo familiare, imprenditoriale, piccola, eh, che, eh, questa sia una necessit\u00e0, come dire, eh, autonoma, che venga fuori dalla, dall&#8217;intuizione del, del fondatore. La discontinuit\u00e0 aziendale tipicamente o \u00e8 il passaggio generazionale- Che non si pu\u00f2 prescindere, eh non si pu\u00f2 distinguere de- dalla, dalla, dalla governance aziendale, poi nel caso spiegheremo anche i motivi, eh oppure l&#8217;ingresso di un azionista, di un socio esterno nel, nel capitale. Eeeh, un altro commento \u00e8 che, eh, si tende a pensare che una buona governance sia un tema di aziende quotate come Pini Farina o aziende, eh, partecipate, eeh, al, a&#8211; con, con un azionariato molto dif- di- diffuso. Non \u00e8 cos\u00ec, perch\u00e9 \u00e8 dimostrato che una buona governance intanto, eh, \u00e8 necessaria anche per aziende di qualunque dimensione, anche imprenditoriali, e ha dei vantaggi oggettivi, competitivi sul lungo termine. Ehm, la tua domanda relativa al- a- agli ingredienti di una buona governance. Allora, ehm, credo che ci siano due, tre cose minime che forse un&#8217;azienda imprenditoriale familiare deve, deve, deve fare o comunque su cui deve riflettere. Eh, intanto \u00e8, eh, la distinzione tra, eh, famiglia e impresa, cosa che non \u00e8 semplicissimo. Eh, tipicamente i consigli di amministrazione delle aziende familiari, oggi quelle che almeno noi vediamo, sono praticamente popolati da, eh, da membri della famiglia, [annuisce] eh, che spesso hanno anche un ruolo in azienda operativo. Quindi questo \u00e8 un primo tema. Bisogna separare, eh, l&#8217;interesse anche finanziario dalla famiglia, l&#8217;interesse dell&#8217;impresa e il ruolo della famiglia, eh, rispetto al, al ruolo operativo in azienda. Eh, il che significa avere un board, per esempio, dove ci siano dei consiglieri indipendenti. Questo \u00e8 un primo elemento. Eh, i consigli di amministrazione, eh, a volte sono troppo, troppo limitati nel numero. Eeeh, e credo che siano-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"478.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 7:59\"><span class=\"eim-ts\">7:59<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Poco frequenti.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"480.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 8:00\"><span class=\"eim-ts\">8:00<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Poco frequenti nella, nella, nella, come dire, nel calendario e poco limitati anche nella composizione. Eh, e quindi occorre che i board siano pi\u00f9 ampi, un numero tra tre e nove, poi dipende, no? Da- dal- dagli obiettivi, dipende dalla complessit\u00e0.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"493.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 8:14\"><span class=\"eim-ts\">8:14<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Quanti siete voi, Lucia?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"493.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 8:14\"><span class=\"eim-ts\">8:14<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Dieci.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"494.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 8:15\"><span class=\"eim-ts\">8:15<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Dieci.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"495.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 8:15\"><span class=\"eim-ts\">8:15<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Dieci. Eh, con dei membri esterni. \u00c8 utile perch\u00e9 ci si portano delle competenze nuove, delle competenze diverse. Eh, occorre s&#8211; credo una distinzione tra il ruolo del presidente del board e il, il l&#8217;amministratore delegato dell&#8217;azienda, questo \u00e8 fondamentale, poi Lucia probabilmente, eh, ci confermer\u00e0 come, come presidente di Pini Farina, che il ruolo del presidente \u00e8 fondamentale nel buon funzionamento di un, di un board. Eh, e occorre definire molto bene il calendario, come dire, gestionale di un board. Di che cosa il board si deve occupare, quali sono i temi di competenza del board, eh, qual \u00e8 la frequenza con cui ci si incontra, di che cosa si discute. Eh, il board in, in buona sostanza \u00e8 un organo attivo che deve funzionare e deve essere, eh, deve portare valore, no? Alla gestione aziendale.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"544.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 9:04\"><span class=\"eim-ts\">9:04<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Qui parliamo, parliamo proprio dell&#8217;operativit\u00e0, no? Tu prima hai accennato a-al fatto che si lavori in un modo diverso. Come?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"552.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 9:12\"><span class=\"eim-ts\">9:12<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Guarda, il, [schiarisce la voce] il sistema monistico mette in luce il fatto che il consigliere d&#8217;amministrazione \u00e8 un mestiere. \u00c8 un mestiere che ha le sue, mh, specificit\u00e0 e, e richiede esperienza, richiede una professionalit\u00e0 s-specifica. Io lo dico in modo molto banale: secondo me tutti i consiglieri d&#8217;amministrazione dovrebbero essere o essere stati amministratori delegati. Perch\u00e9 il consiglio di amministrazione \u00e8 il luogo dove, lo dico sempre, le deleghe, a chiunque siano date, all&#8217;amministratore delegato, consiglieri speciali, eccetera, non ci sono pi\u00f9. E in consiglio d&#8217;amministrazione ci si siede e ognuno vale uno. [risatina] Il che significa che se una decisione si compone della&#8211; ovviamente della maggioranza dei voti, questa maggioranza fa l&#8217;amministratore delegato in quel momento. Quindi, sia che voti a favore, sia che voti contro, ma fa l&#8217;amministratore delegato. Quindi il ruolo del consiglio di amministrazione, del consigliere, \u00e8 un ruolo che richiede grande esperienza, grande conoscenza di gestione d&#8217;impresa e soprattutto la capacit\u00e0 di sintesi nella gestione dell&#8217;impresa, perch\u00e9 \u00e8 un consiglio di amministrazione, cosa volete che duri? Due, tre ore, non di pi\u00f9. E in quel momento si prendono decisioni da amministratore delegato. Quindi, quello che \u00e8 l&#8217;elemento secondo me essenziale \u00e8 la composizione del, del consiglio, proprio basato sulle esperienze dei singoli consiglieri. Non \u00e8 necessariamente vero che un grande avvocato, un grande commercialista, un grande fiscalista, un grande professionista sia un grande consigliere d&#8217;amministrazione, cos\u00ec come un grande consigliere d&#8217;amministrazione, un grande amministratore delegato, difficilmente un grande fiscalista non \u00e8. \u00c8 un po&#8217; la stessa cosa, dobbiamo accettarlo questo, ecco, in questo senso.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"680.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:20\"><span class=\"eim-ts\">11:20<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">No, qui ti fermo per sottolineare questo messaggio che chi ha un minimo di pratica, di conoscenza di come funziona il consiglio di amministrazione delle aziende italiane, \u00e8, \u00e8 una grossa discontinuit\u00e0 quella che stai descrivendo, no? Nel senso che sono pieni di persone degnissime, competentissime, ma in altri campi rispetto alla gestione aziendale. Tu invece stai dicendo che in un consiglio di amministrazione che funziona ci devono essere persone che hanno una significativa esperienza di gestione aziendale.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"706.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:46\"><span class=\"eim-ts\">11:46<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, perch\u00e9 in quel momento, eh-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"708.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:48\"><span class=\"eim-ts\">11:48<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Perch\u00e9 \u00e8 quello che fai, poi.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"709.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 11:49\"><span class=\"eim-ts\">11:49<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Perch\u00e9 quello \u00e8 gestione d&#8217;impresa. Perch\u00e9, ripeto, il consiglio di amministrazione \u00e8 l&#8217;amministratore delegato nel momento in cui si riunisce, nel momento in cui prende le decisioni. Quindi sono decisioni e ruoli da amministratori delegati. Quindi questo \u00e8 un altro, eh, suggerimento, considerazione mio personale, ovviamente, che secondo me crea valore. Far funzionare un consiglio di amministrazione, poi, ehm, io qui parlo di una quotata. Voi sapete che le quotate hanno- Obblighi di nominare dei o se volete delle consuetudini, di nominare i comitati. Ci sono normalmente il comitato controllo rischi, quello \u00e8 quasi sempre presente, poi altri comitati come il comitato remunerazioni, nomine, il comitato party correlate, delicatissimo, quando si hanno aziende internazionali e poi il famoso comitato ambientale, l&#8217;ESG, quello che, che adesso \u00e8 stato introdotto anche recentemente. Allora, quello che bisogna fare, secondo me un modo, in presenza di questi comitati, per far lavorare il consiglio di amministrazione in modo produttivo \u00e8 proprio tramite questi comitati [sospira] che hanno un&#8217;agenda ben precisa e l&#8217;obbligo di relazionare ad ogni seduta del consiglio di amministrazione sulla loro attivit\u00e0. Esattamente come un amministratore delegato ha l&#8217;obbligo di riferire ovviamente sulle cose importanti che ha fatto. Questo obbligo di riferire al consiglio, che diventa identico per l&#8217;amministratore delegato e per i co- comitati, diventa un modo, uno strumento molto profondo per far lavorare il consiglio di amministrazione, farlo diventare attivo nella gestione d&#8217;impresa.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"807.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 13:27\"><span class=\"eim-ts\">13:27<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">\u00c8 molto importante quindi, oltre a quello che succede nella riunione, come viene poi gestita e organizzata la riunione del consiglio di amministrazione, tutto quello che avviene prima, che \u00e8 il lavoro dei comitati, ma anche riuscire a dota&#8211; cio\u00e8, oltre a questo, riuscire a dotare ogni membro del consiglio di amministrazione di tutte le informazioni, conoscenze, bla bla bla, che servono a poi esprimere dei giudizi, a svolgere quella funzione di amministratore delegato, diciamo cos\u00ec, composito, no, globale a cui tu facevi riferimento prima. Come si gestisce questa parte cos\u00ec importante, no? Voi cosa avete fatto nella, nella vostra esperienza per evitare la famosa asimmetria informativa, no? C&#8217;\u00e8 l&#8217;amministratore delegato che sa tutto perch\u00e9 \u00e8 lui, no, dalla mattina alla sera in azienda e i consiglieri sanno un decimo, no, di quello che sa la&#8211; come si evita questa asimmetria?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"858.4\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 14:18\"><span class=\"eim-ts\">14:18<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, questo, questo \u00e8 un suggerimento che io ovviamente, ripeto, sulle societ\u00e0 quotate \u00e8 prassi, a volte anche obbligo, ma il suggerimento che darei \u00e8 quello di creare questi comitati. Ho, ho fatto un elenco dei comitati standard, poi ci si pu\u00f2 inventare un comitato anche speciale, le aziende a volte hanno dei problemi su degli investimenti, su delle iniziative. [sospira] I quali comitati devono poi interfacciarsi non con l&#8217;amministratore delegato nel loro lavoro, ma con i manager. E quindi loro lavorano direttamente con la struttura manageriale, con i dirigenti d&#8217;impresa. E quindi riescono, se il lavoro viene fatto bene, ad avere lo stesso livello informativo essenziale, chiaramente non dei dettagli, ma non serve, non credo che sia importante sapere esattamente il piano ferie delle segretarie. Per\u00f2 riescono ad avere una conoscenza equiparabile a quello dell&#8217;AD, a quello dell&#8217;amministratore delegato. Perch\u00e9, fatemi dire, non hanno bisogno di lui, perch\u00e9 parlano col management, fanno tutte le domande che vogliono fare e il management \u00e8 a disposizione loro e fornisce loro direttamente tutte le informazioni diciamo cruciali per la gestione, non certo per l&#8217;operativit\u00e0 quotidiana di cui parlavo anche adesso. E questo \u00e8 uno strumento, secondo me, estremamente semplice.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"939.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:40\"><span class=\"eim-ts\">15:40<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Certo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"941.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 15:41\"><span class=\"eim-ts\">15:41<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Per, eh, [sospira] in qualche modo bilanciare quella che tu chiami l&#8217;asimmetria informativa. Nel senso che di solito gli AD sanno tante pi\u00f9 cose, per\u00f2 c&#8217;\u00e8 un modo per recuperare questo gap. Eh, vorrei aggiungere una cosa: esiste un&#8217;altra asimmetria che secondo me \u00e8 molto sgradevole ed \u00e8 quella della, quella che io chiamo la solitudine dell&#8217;amministratore delegato. Cio\u00e8 quando il consiglio di amministrazione ci sono persone che non fanno l&#8217;amministratore delegato di mestiere, [sospira] l&#8217;amministratore delegato \u00e8 molto solo. Perch\u00e9 finisce, come dicevi tu, per raccontare cose che conosce benissimo, eh, sperare che qualcuno capisca che cosa&#8211; perch\u00e9 suggerisce di prendere certe decisioni, [sospira] e non rischiare di vedere magari un buon progetto, una buona iniziativa, una buona proposta, saltare per incompetenza di chi ascolta. Quindi bisogna superare anche questo gap, che \u00e8, ripeto, questa solitudine dell&#8217;amministratore delegato. Se in consiglio ci sono persone che l&#8217;amministratore delegato lo hanno fatto, lo stanno facendo, insomma, comunque hanno questo nel curriculum, questa solitudine non c&#8217;\u00e8 pi\u00f9 e si parla di cose che possono aiutare l&#8217;amministratore delegato anche nella sua gestione, anche nelle sue proposte, anche nelle sue scelte. Altrimenti tutto si riduce ad una persona che suggerisce qualcosa e, e in modo abbastanza sterile.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1029.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:10\"><span class=\"eim-ts\">17:10<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">No, e questo \u00e8 un altro messaggio fondamentale, cio\u00e8 questa solitudine poi dell&#8217;amministratore delegato molto spesso poi si converte in: l&#8217;amministratore delegato fa quello che gli pare, no? E arriva in consiglio per farsi ratificare delle decisioni che comunque ha gi\u00e0 preso lui e il consiglio \u00e8 schiacciato poi in un ruolo di esclusiva compliance, poi alla fine, no, si, si, si limita a verificare che poi le cose siano effettivamente in regola, no, con la normativa, eccetera, eccetera, eccetera. Il che poi porta a considerare [risatina] il consiglio di amministrazione come una perdita di tempo, poi alla fine, no? O come un organismo puramente burocratico che, che \u00e8 un po&#8217; una dannazione di tantissime aziende che noi incontriamo e conosciamo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1069.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 17:50\"><span class=\"eim-ts\">17:50<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, e io credo che sia giusto quello che diceva Vincenzo prima. Forse questo, non lo so, dimmelo tu, \u00e8 il motivo per cui le aziende familiari forse sentono in modo pi\u00f9 forte questa inutilit\u00e0 del consiglio.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1084.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:04\"><span class=\"eim-ts\">18:04<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, allora, eh, in realt\u00e0, eh, diciamo cos\u00ec, eh-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1089.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:09\"><span class=\"eim-ts\">18:09<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Non so se \u00e8 la causa o la conseguenza, [risata] questa \u00e8 la verit\u00e0. Perch\u00e9, eeh, da un lato loro non, non comprendono il valore di un consiglio di amministrazione indipendente e che faccia quello che tu raccontavi, perch\u00e9 qui di quello stiamo discutendo, stiamo discutendo del ruolo del CDA.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1106.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:27\"><span class=\"eim-ts\">18:27<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1107.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:27\"><span class=\"eim-ts\">18:27<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Quindi se noi diamo per scontato che il CDA \u00e8 un o- un organismo che contribuisce a-a, ad una strategia di medio lungo termine, che ha degli obblighi di controllo di performance, di guida, che si occupa, non so, del corretto assetto organizzativo dell&#8217;azienda. Quindi se l-l- un CDA ha questa missione, allora ne consegue in maniera automatica che il CDA deve essere popolato-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1131.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:51\"><span class=\"eim-ts\">18:51<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Che la composizione cambia.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1132.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 18:52\"><span class=\"eim-ts\">18:52<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">La composizione cambia, la qualit\u00e0 delle persone, le competenze sono molto diverse e quindi c&#8217;\u00e8 un valore da questo punto di vista che il CDA esprime. Se invece il CDA resta, eeh, l&#8217;organo della, della compliance, il luogo dei revisori dei conti che devono certificare o devono, eeh, come dire, semplicemente attestare la compliance formale, procedurale rispetto a delle norme, il luogo dove viene approvato il bilancio due volte l&#8217;anno, allora \u00e8 evidente che il CDA si riduce ad un organo abbastanza inutile, amministrativo, burocratico. Ora, se, come dire, l&#8217;impresa familiare non ne comprende il valore, oppure se essa stessa, e, come dire, d\u00e0 al proprio CDA questo tipo di, di connotazione, \u00e8 una bella domanda. Io credo che, eeh, le imprese familiari, eeh, temono, eh, no, la presenza all&#8217;interno dei, de- dei propri consigli di amministrazione di persone, eeh, diciamo esterne, di persone, eeh, che possono anche mettere in discussione, se vuoi, no, e correttamente debbono farlo, no, la strategia eccetera, eccetera, perch\u00e9 di fatto c&#8217;\u00e8 un conflitto di interessi, no. Le imprese familiari sono nel consiglio d&#8217;amministrazione, ma sono spesso gli amministratori delegati, azionisti, sono anche manager operativi, ok? Quindi c&#8217;\u00e8 un enorme conflitto di interesse, no, delle, degli imprenditori, delle, delle famiglie nelle aziende, per, per cui, eeh, ovviamente forse \u00e8 pi\u00f9 facile vivere e continuare a sopravvivere raccontandosela da s- da s\u00e9, no, la storia senza nessuno esterno che controlli, che faccia da, da controllare.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1228.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:28\"><span class=\"eim-ts\">20:28<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Poi si perde un&#8217;occasione, probabilmente, no, si perde un&#8217;occasione di crescita e di accumulo di competenze, no, di, di ascoltare voci diverse, di aprirsi al mondo, eccetera, eccetera, no. Perch\u00e9 quello che tu stai descrivendo, Lucia, \u00e8, \u00e8 un modello nel quale tu effettivamente hai un valore aggiunto in pi\u00f9 per l&#8217;azienda, no.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1244.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:44\"><span class=\"eim-ts\">20:44<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">E si misura.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1244.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:44\"><span class=\"eim-ts\">20:44<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Poi la verit\u00e0 poi \u00e8 questa, un valore aggiunto in pi\u00f9 che si misura in qualche cosa che lavora, no, lavora con dei professionisti che sanno di che cosa parlano.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1252.6\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 20:53\"><span class=\"eim-ts\">20:53<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">La prima grande misura \u00e8 il fatto che si migliora incredibilmente il management. Perch\u00e9 quando ci sono questi comitati, che adesso senza disturbare ovviamente, come dicevo, l&#8217;operativit\u00e0, ma che interfacciano con buona frequenza il management, il management lavora meglio. Si, mmh, si sente un po&#8217;, diciamo, in challenge, ma anche, eeh, si confronta, ascolta, sente dei suggerimenti. Quindi la prima misura \u00e8 il fatto che il management migliora, che poi significa che migliorano i risultati. I risultati anche economici, anche di mercato, insomma quei classici parametri che valutano l&#8217;andamento aziendale, proprio \u00e8 quasi, eeh, quantitativo l&#8217;impatto che un buon consiglio d&#8217;amministrazione, eeh, pu\u00f2 dare sulla gestione d&#8217;impresa. Non \u00e8 soltanto qualitativo, \u00e8 proprio quantitativo. Si vede che l&#8217;azienda guadagna di pi\u00f9. E questo perch\u00e9, eeh, portando competenze importanti a livello manageriale, il management migliora.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1308.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 21:48\"><span class=\"eim-ts\">21:48<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Pu\u00f2 anche ideare delle iniziative progettuali, per esempio, no, che non sono nella testa del manager per un motivo o per l&#8217;altro, invece il consiglio di amministrazione contribuisce a-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1318.8\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 21:59\"><span class=\"eim-ts\">21:59<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">S\u00ec, ma non in modo conflittuale con l&#8217;amministratore delegato.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1321.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:01\"><span class=\"eim-ts\">22:01<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Esatto, certo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1321.5\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:01\"><span class=\"eim-ts\">22:01<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ci tengo a dirlo perch\u00e9 \u00e8 un servizio che si fa all&#8217;amministratore delegato, perch\u00e9 ci si prende cura delle sue persone.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1327.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:08\"><span class=\"eim-ts\">22:08<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, una domanda per&#8211; no, dimmi qualcosa.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1329.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:10\"><span class=\"eim-ts\">22:10<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Su questo tema del management, eeh, vorrei dire un&#8217;altra cosa: non \u00e8 solo il management in azienda che migliora. \u00c8 che un board e una governance che funzioni attrae dall&#8217;esterno un management e delle competenze che difficilmente andrebbero a lavorare. Noi lo sperimentiamo tutti i giorni, eeh, di quanto, quanto sia difficile per un manager che \u00e8 abituato ad un tipo di, di, di, di gestione aziendale, andare a lavorare in aziende dove la governance aziendale non \u00e8 chiara. Molto del tempo, eeh, delle competenze del management vengono spese nella gestione dei conflitti familiari, dei, dei, dei, delle contrapposizioni familiari. Invece un&#8217;azienda che ha una buona governance, ovviamente credibile anche all&#8217;esterno, d\u00e0 fiducia agli investitori ma anche a management e competenze che vanno a lavorare in azienda.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1377.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 22:57\"><span class=\"eim-ts\">22:57<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Ecco, stiamo su questo tema per concludere la nostra chiacchierata, eeh, chied-chiedendovi a tutti e due: poniamoci nella prospettiva di aiutare un&#8217;azienda familiare che \u00e8 ancora ancorata un po&#8217; al, al modello di, di governance tradizionale a gestire la transizione verso un modello pi\u00f9 evoluto come quello che tu hai cos\u00ec bene descritto. Abbiamo parlato di composizione, abbiamo parlato di operativit\u00e0, abbiamo parlato del ruolo dei comitati, il ruolo del presidente, ovviamente misurazione che&#8211; qual \u00e8 il primo passo secondo voi? Secondo te, Lucia, da, da dove, da dove bisogna partire per cominciare a-a-a cambiare e a innovare?<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1418.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 23:38\"><span class=\"eim-ts\">23:38<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Bisogna uccidere la grande paura, la paura pi\u00f9 grande che esiste, che \u00e8 la paura del buio. Cio\u00e8 bisogna fare in modo che queste imprese familiari, questi imprenditori, ehm, diventino in qualche modo familiari col fatto, essendo imprese di famiglia, diventino familiari col fatto di avere qualche esterno. E quindi si comincia con uno, due consiglieri, magari molto esperti di qualcosa che pu\u00f2 essere vicino poi all&#8217;attivit\u00e0 d&#8217;impresa. E, e li si vede lavorare, li si lascia lavorare, li si lascia organizzare un po&#8217; con le cose che vi dicevo, li si lascia parlare con i manager. E piano piano ci si accorge che l&#8217;azienda poi va meglio, che i risultati sono pi\u00f9 importanti, che magari i bravi dirigenti non se ne vanno ma rimangono. E quindi bisogna fare in modo che l&#8217;imprenditore e la famiglia si rendano conto, senza imposizioni, senza fretta e senza anche troppa invasivit\u00e0 iniziale, che questo \u00e8 un valore, \u00e8 come una linea di credito, ti presento una nuova banca, un nuovo modo per finanziare l&#8217;azienda. Questi sono soldi, eh, perch\u00e9 quando l&#8217;azienda va meglio, questi si portano a casa soldi. Una volta che l&#8217;imprenditore, essendo un imprenditore questo lo capisce subito, che questo modello funziona, poi magari lo estende, poi magari il consiglio lo pu\u00f2 fare anche tutto di indipendenti. Ma la cosa importante \u00e8 cominciare con calma, con prudenza, senza invasivit\u00e0, portare dei risultati e gli imprenditori, come tutti, amano i soldi e qui i soldi arrivano.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1507.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:08\"><span class=\"eim-ts\">25:08<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Vincenzo, tu come-<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1509.2\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:09\"><span class=\"eim-ts\">25:09<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Sono d&#8217;accordo, sono d&#8217;accordo.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1511.3\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:11\"><span class=\"eim-ts\">25:11<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Quindi partire dall&#8217;inserire intanto le persone giuste, no? Senza invasivit\u00e0, come dicevi tu, le, le persone comunque.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1518.0\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 25:18\"><span class=\"eim-ts\">25:18<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">\u00c8 un processo faticoso, lungo, perch\u00e9 coinvolge anche, eh, insomma, la propriet\u00e0 dell&#8217;azienda, la psicologia, il ruolo dell&#8217;imprenditore, la famiglia all&#8217;interno dell&#8217;azienda, quindi non \u00e8 semplice. Son d&#8217;accordo con quello che dice Lucia, deve essere un, un percorso progressivo, non invasivo, che fa comprendere all&#8217;imprenditore il valore. Eh, non perderei l&#8217;opportunit\u00e0, eh, per le famiglie imprenditoriali nel momento in cui debbano definire i passaggi generazionali. Perch\u00e9 questo invece \u00e8 un tema che l&#8217;imprenditore vede come un, un trasferimento di, di asset, di propriet\u00e0. E qual-qualunque imprenditore a un certo punto ha il problema di come gestire le quote, la propriet\u00e0 dell&#8217;azienda, dividerla tra i figli. Allora fare un passaggio generazionale senza porsi la domanda, eh, se la governance dell&#8217;azienda \u00e8, \u00e8 corretta ed \u00e8 adeguata, no, anche ad un nuovo assetto societario, secondo me \u00e8 molto miope. E quindi in quel contesto, in quel momento, eh, secondo me occorre anche fare due ragionamenti su come l&#8217;azienda deve essere gestita, i poteri, le deleghe, eh, i passaggi generazionali ovviamente pi\u00f9 passa il tempo pi\u00f9 diventano complessi, da uno a due, da due a 10. E in quel momento l&#8217;azienda diventa ingestibile. Quindi bisogna preparare per tempo questi passaggi e ragionare insieme al passaggio generazionale, che non \u00e8 solo un fatto legale e fiscale, anche, eh, di buona governance.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1603.9\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 26:44\"><span class=\"eim-ts\">26:44<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Guido Tarizzo:<\/span> <span class=\"eim-tx\">Assolutamente. Bene, no, molto interessante, potremmo parlare ancora per molto e quindi gi\u00e0 vi do appuntamento per una prossima [risata] puntata del nostro podcast per approfondire alcuni di questi temi. Io ringrazio Lucia Morselli, presidente di Pininfarina, Vincenzo Natile, partner di EIM. Se ci sono dei commenti e de-dei giudizi e valutazioni su questa puntata scriveteci e noi siamo sempre pronti a ricevere i commenti di chi ci ascolta e migliorare questo nostro podcast. Grazie e alla prossima puntata.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1634.1\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 27:14\"><span class=\"eim-ts\">27:14<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Vincenzo Natile:<\/span> <span class=\"eim-tx\">A presto.<\/span><\/pee><pee class=\"eim-tr-par\"><button type=\"button\" class=\"eim-seek\" data-t=\"1634.7\" aria-label=\"Riproduci il video dal minuto 27:15\"><span class=\"eim-ts\">27:15<\/span><\/button> <span class=\"eim-sp\">Lucia Morselli:<\/span> <span class=\"eim-tx\">A presto. [musica di chiusura]<\/span><\/pee> <\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<style> :root{--eim-primary:#002C3E;--eim-accent:#DB9300;--eim-text:#333; --eim-muted:#666;--eim-bg:#F0F6FC;--eim-line:#E3E8EC} .eim-crumb{font-size:13px;color:rgba(255,255,255,.85);margin:0 0 18px} .eim-crumb a{color:#fff;text-decoration:underline;text-underline-offset:3px} .eim-crumb a:hover{color:var(--eim-accent)} .eim-crumb a:focus-visible{outline:3px solid var(--eim-accent);outline-offset:3px;border-radius:3px} .eim-crumb span{margin:0 8px;opacity:.6} .eim-h1{color:#fff!important;margin:0 0 14px;line-height:1.15} .eim-meta{color:rgba(255,255,255,.9)!important;font-size:15px;margin:0 0 14px} .eim-meta strong{color:var(--eim-accent)} .eim-guests{color:rgba(255,255,255,.88)!important;font-size:15px;max-width:820px;margin:0} .eim-guests strong{color:#fff} .eim-sticky-col{position:sticky;top:110px} .eim-player-wrap{position:relative;padding-bottom:56.25%;height:0;overflow:hidden; border-radius:10px;background:#000;box-shadow:0 6px 24px rgba(0,44,62,.14)} .eim-player-wrap iframe{position:absolute;inset:0;width:100%;height:100%;border:0} .eim-listen-label{font-size:13px;font-weight:700;text-transform:uppercase; 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E oggi, eh, abbiamo qui Lucia, eh, L-Lucia che ci parler\u00e0 in particolare del caso Pininfarina, che \u00e8 un caso particolarmente importante e innovativo, sul quale ci, ci, ci interessa un approfondimento e ci interessa capire anche e, e avere un punto di riferimento. Eh, Lucia, intanto grazie, grazie di essere qui con noi. E, deh, deh, puoi descriverci il modello di governance Pininfarina, quali sono i pilastri di questo modello di governance e, eh, quali sono le ragioni che hanno spinto un'azienda come Pininfarina, che viene da una lunga tradizione di azienda familiare, a adottare un modello di governance cos\u00ec avanzato. S\u00ec, hai detto giusto. Pininfarina viene da una storia molto familiare. Tutti ricordiamo Sergio Pininfarina, ricordiamo le Ferrari, le Maserati, ricordiamo le grandi macchine che sono state disegnate da questa azienda, dall'estro proprio di famiglia. Eh, questa azienda recentemente, l'anno scorso, purtroppo \u00e8 stata vittima di una tragedia perch\u00e9 l'ultimo, diciamo, eh, presidente a nome Pininfarina, che era Paolo Pininfarina, \u00e8 improvvisamente mancato. E questo \u00e8 stato la causa, se volete, se vogliamo, un po' esterna, che ha suggerito, o forse obbligato, a nominare anche un consiglio e quindi anche un nuovo presidente della societ\u00e0 che non era pi\u00f9 col cognome Pininfarina. E quindi questo nuovo consiglio e questo nuovo presidente, che poi sono io, si \u00e8 trovato con una bellissima eredit\u00e0 e un futuro da disegnare. E la prima cosa che ha pensato questo consiglio, che io ovviamente ho sostenuto da presidente, \u00e8 quella di adottare una governance innovativa, cio\u00e8 abbandonare la vecchia governance italiana, quella con i consiglieri d'amministrazione, quella-- col collegio sindacale, e allinearsi alla grande practice internazionale, quella che si chiama la governance tier one o in italiano chiamiamo sistema monistico. Questo perch\u00e9, ovviamente, di fatto questa azienda familiare \u00e8 un'azienda internazionale. Di fatto ha soci internazionali, \u00e8 quotata in borsa, lavora con clienti e fornitori che appartengono a tutto il mondo e un linguaggio di corporate che fosse lo stesso linguaggio che parla il mondo internazionale \u00e8 stato ed \u00e8 un momento di-- una grande occasione che bisognava cogliere e l'abbiamo colta. Lucia, puoi riassumere, eh, quali sono i pilastri del modello di governance Pininfarina e che cosa contraddistingue questo modello di governance e il suo funzionamento rispetto al funzionamento di un'az-- di un board, di un'azienda italiana, chiamiamolo tradizionale, no? Poi avremo modo di approfondire anche quali sono le differenze rispetto a un modello abbastanza obsoleto, per\u00f2- S\u00ec. In che cosa si contraddistingue? E allora, il grande pilastro, se vogliamo usare il tuo termine che \u00e8 molto corretto, \u00e8 quello che nel Colle-- nel consiglio di amministrazione non c'\u00e8 pi\u00f9 la presenza del collegio sindacale. Cio\u00e8, i consiglieri sono, fatemi dire, soli, cio\u00e8 devono sommare e raccogliere in se stessi quelle che erano le competenze anche del collegio sindacale, che erano competenze di controllo, di compliance, di rispetto delle normative. Questo supporto, fatemi dire, esterno rispetto ai consiglieri non c'\u00e8 pi\u00f9. Quindi il consigliere d'amministrazione deve rias-riassumere in se stesso, nella sua competenza, anche le competenze che prima erano competenze del collegio sindacale. Questo fa s\u00ec che l'operativit\u00e0 del consiglio di amministrazione e anche dei singoli consiglieri, poi vedremo i comitati, cambi completamente, perch\u00e9 non c'\u00e8 pi\u00f9 il, ehm, supporto, perch\u00e9 il collegio sindacale comunque dava un supporto metodologico, che il consiglio deve assolutamente acquisire al suo interno. Vincenzo, ehm, volevo un commento da parte tua sul tema a cui accennava Lucia un attimo fa, e cio\u00e8 sul, eh, funzionamento, eh, di un consiglio di amministrazione, noi lo chiamiamo governance competitiva, no? Che aiuti veramente l'azienda a, a generare una situazione per la quale il, il consiglio di amministrazione \u00e8 un attore, \u00e8 un contributore fondamentale alla compatibilit\u00e0 di un'azienda. Eh, dal tuo punto di vista, dalla tua esperienza, che cosa hai visto nelle, nei, nei progetti, nelle situazioni che, che, che stai gestendo, che hai gestito dal punto di vista di, di come diventare un board veramente competitivo? S\u00ec, eh, allora, in-intanto, eh, faccio riferimento ad un paio di, di commenti di Lucia. Eh, il primo, eh, \u00e8 che spesso, eh, nelle aziende, ehm, la-- il ripensamento del funzionamento di un board e di una governance competitiva, eh, accade quando c'\u00e8 una discontinuit\u00e0 aziendale. \u00c8 difficile, soprattutto per il tipo di aziende che, eh, noi normalmente, eh, seguiamo come consulenti, che sono aziende di tipo familiare, imprenditoriale, piccola, eh, che, eh, questa sia una necessit\u00e0, come dire, eh, autonoma, che venga fuori dalla, dall'intuizione del, del fondatore. La discontinuit\u00e0 aziendale tipicamente o \u00e8 il passaggio generazionale- Che non si pu\u00f2 prescindere, eh non si pu\u00f2 distinguere de- dalla, dalla, dalla governance aziendale, poi nel caso spiegheremo anche i motivi, eh oppure l'ingresso di un azionista, di un socio esterno nel, nel capitale. Eeeh, un altro commento \u00e8 che, eh, si tende a pensare che una buona governance sia un tema di aziende quotate come Pini Farina o aziende, eh, partecipate, eeh, al, a-- con, con un azionariato molto dif- di- diffuso. Non \u00e8 cos\u00ec, perch\u00e9 \u00e8 dimostrato che una buona governance intanto, eh, \u00e8 necessaria anche per aziende di qualunque dimensione, anche imprenditoriali, e ha dei vantaggi oggettivi, competitivi sul lungo termine. Ehm, la tua domanda relativa al- a- agli ingredienti di una buona governance. Allora, ehm, credo che ci siano due, tre cose minime che forse un'azienda imprenditoriale familiare deve, deve, deve fare o comunque su cui deve riflettere. Eh, intanto \u00e8, eh, la distinzione tra, eh, famiglia e impresa, cosa che non \u00e8 semplicissimo. Eh, tipicamente i consigli di amministrazione delle aziende familiari, oggi quelle che almeno noi vediamo, sono praticamente popolati da, eh, da membri della famiglia, [annuisce] eh, che spesso hanno anche un ruolo in azienda operativo. Quindi questo \u00e8 un primo tema. Bisogna separare, eh, l'interesse anche finanziario dalla famiglia, l'interesse dell'impresa e il ruolo della famiglia, eh, rispetto al, al ruolo operativo in azienda. Eh, il che significa avere un board, per esempio, dove ci siano dei consiglieri indipendenti. Questo \u00e8 un primo elemento. Eh, i consigli di amministrazione, eh, a volte sono troppo, troppo limitati nel numero. Eeeh, e credo che siano- Poco frequenti. Poco frequenti nella, nella, nella, come dire, nel calendario e poco limitati anche nella composizione. Eh, e quindi occorre che i board siano pi\u00f9 ampi, un numero tra tre e nove, poi dipende, no? Da- dal- dagli obiettivi, dipende dalla complessit\u00e0. Quanti siete voi, Lucia? Dieci. Dieci. Dieci. Eh, con dei membri esterni. \u00c8 utile perch\u00e9 ci si portano delle competenze nuove, delle competenze diverse. Eh, occorre s-- credo una distinzione tra il ruolo del presidente del board e il, il l'amministratore delegato dell'azienda, questo \u00e8 fondamentale, poi Lucia probabilmente, eh, ci confermer\u00e0 come, come presidente di Pini Farina, che il ruolo del presidente \u00e8 fondamentale nel buon funzionamento di un, di un board. Eh, e occorre definire molto bene il calendario, come dire, gestionale di un board. Di che cosa il board si deve occupare, quali sono i temi di competenza del board, eh, qual \u00e8 la frequenza con cui ci si incontra, di che cosa si discute. Eh, il board in, in buona sostanza \u00e8 un organo attivo che deve funzionare e deve essere, eh, deve portare valore, no? Alla gestione aziendale. Qui parliamo, parliamo proprio dell'operativit\u00e0, no? Tu prima hai accennato a-al fatto che si lavori in un modo diverso. Come? Guarda, il, [schiarisce la voce] il sistema monistico mette in luce il fatto che il consigliere d'amministrazione \u00e8 un mestiere. \u00c8 un mestiere che ha le sue, mh, specificit\u00e0 e, e richiede esperienza, richiede una professionalit\u00e0 s-specifica. Io lo dico in modo molto banale: secondo me tutti i consiglieri d'amministrazione dovrebbero essere o essere stati amministratori delegati. Perch\u00e9 il consiglio di amministrazione \u00e8 il luogo dove, lo dico sempre, le deleghe, a chiunque siano date, all'amministratore delegato, consiglieri speciali, eccetera, non ci sono pi\u00f9. E in consiglio d'amministrazione ci si siede e ognuno vale uno. [risatina] Il che significa che se una decisione si compone della-- ovviamente della maggioranza dei voti, questa maggioranza fa l'amministratore delegato in quel momento. Quindi, sia che voti a favore, sia che voti contro, ma fa l'amministratore delegato. Quindi il ruolo del consiglio di amministrazione, del consigliere, \u00e8 un ruolo che richiede grande esperienza, grande conoscenza di gestione d'impresa e soprattutto la capacit\u00e0 di sintesi nella gestione dell'impresa, perch\u00e9 \u00e8 un consiglio di amministrazione, cosa volete che duri? Due, tre ore, non di pi\u00f9. E in quel momento si prendono decisioni da amministratore delegato. Quindi, quello che \u00e8 l'elemento secondo me essenziale \u00e8 la composizione del, del consiglio, proprio basato sulle esperienze dei singoli consiglieri. Non \u00e8 necessariamente vero che un grande avvocato, un grande commercialista, un grande fiscalista, un grande professionista sia un grande consigliere d'amministrazione, cos\u00ec come un grande consigliere d'amministrazione, un grande amministratore delegato, difficilmente un grande fiscalista non \u00e8. \u00c8 un po' la stessa cosa, dobbiamo accettarlo questo, ecco, in questo senso. No, qui ti fermo per sottolineare questo messaggio che chi ha un minimo di pratica, di conoscenza di come funziona il consiglio di amministrazione delle aziende italiane, \u00e8, \u00e8 una grossa discontinuit\u00e0 quella che stai descrivendo, no? Nel senso che sono pieni di persone degnissime, competentissime, ma in altri campi rispetto alla gestione aziendale. Tu invece stai dicendo che in un consiglio di amministrazione che funziona ci devono essere persone che hanno una significativa esperienza di gestione aziendale. S\u00ec, perch\u00e9 in quel momento, eh- Perch\u00e9 \u00e8 quello che fai, poi. Perch\u00e9 quello \u00e8 gestione d'impresa. Perch\u00e9, ripeto, il consiglio di amministrazione \u00e8 l'amministratore delegato nel momento in cui si riunisce, nel momento in cui prende le decisioni. Quindi sono decisioni e ruoli da amministratori delegati. Quindi questo \u00e8 un altro, eh, suggerimento, considerazione mio personale, ovviamente, che secondo me crea valore. Far funzionare un consiglio di amministrazione, poi, ehm, io qui parlo di una quotata. Voi sapete che le quotate hanno- Obblighi di nominare dei o se volete delle consuetudini, di nominare i comitati. Ci sono normalmente il comitato controllo rischi, quello \u00e8 quasi sempre presente, poi altri comitati come il comitato remunerazioni, nomine, il comitato party correlate, delicatissimo, quando si hanno aziende internazionali e poi il famoso comitato ambientale, l'ESG, quello che, che adesso \u00e8 stato introdotto anche recentemente. Allora, quello che bisogna fare, secondo me un modo, in presenza di questi comitati, per far lavorare il consiglio di amministrazione in modo produttivo \u00e8 proprio tramite questi comitati [sospira] che hanno un'agenda ben precisa e l'obbligo di relazionare ad ogni seduta del consiglio di amministrazione sulla loro attivit\u00e0. Esattamente come un amministratore delegato ha l'obbligo di riferire ovviamente sulle cose importanti che ha fatto. Questo obbligo di riferire al consiglio, che diventa identico per l'amministratore delegato e per i co- comitati, diventa un modo, uno strumento molto profondo per far lavorare il consiglio di amministrazione, farlo diventare attivo nella gestione d'impresa. \u00c8 molto importante quindi, oltre a quello che succede nella riunione, come viene poi gestita e organizzata la riunione del consiglio di amministrazione, tutto quello che avviene prima, che \u00e8 il lavoro dei comitati, ma anche riuscire a dota-- cio\u00e8, oltre a questo, riuscire a dotare ogni membro del consiglio di amministrazione di tutte le informazioni, conoscenze, bla bla bla, che servono a poi esprimere dei giudizi, a svolgere quella funzione di amministratore delegato, diciamo cos\u00ec, composito, no, globale a cui tu facevi riferimento prima. Come si gestisce questa parte cos\u00ec importante, no? Voi cosa avete fatto nella, nella vostra esperienza per evitare la famosa asimmetria informativa, no? C'\u00e8 l'amministratore delegato che sa tutto perch\u00e9 \u00e8 lui, no, dalla mattina alla sera in azienda e i consiglieri sanno un decimo, no, di quello che sa la-- come si evita questa asimmetria? Ecco, questo, questo \u00e8 un suggerimento che io ovviamente, ripeto, sulle societ\u00e0 quotate \u00e8 prassi, a volte anche obbligo, ma il suggerimento che darei \u00e8 quello di creare questi comitati. Ho, ho fatto un elenco dei comitati standard, poi ci si pu\u00f2 inventare un comitato anche speciale, le aziende a volte hanno dei problemi su degli investimenti, su delle iniziative. [sospira] I quali comitati devono poi interfacciarsi non con l'amministratore delegato nel loro lavoro, ma con i manager. E quindi loro lavorano direttamente con la struttura manageriale, con i dirigenti d'impresa. E quindi riescono, se il lavoro viene fatto bene, ad avere lo stesso livello informativo essenziale, chiaramente non dei dettagli, ma non serve, non credo che sia importante sapere esattamente il piano ferie delle segretarie. Per\u00f2 riescono ad avere una conoscenza equiparabile a quello dell'AD, a quello dell'amministratore delegato. Perch\u00e9, fatemi dire, non hanno bisogno di lui, perch\u00e9 parlano col management, fanno tutte le domande che vogliono fare e il management \u00e8 a disposizione loro e fornisce loro direttamente tutte le informazioni diciamo cruciali per la gestione, non certo per l'operativit\u00e0 quotidiana di cui parlavo anche adesso. E questo \u00e8 uno strumento, secondo me, estremamente semplice. Certo. Per, eh, [sospira] in qualche modo bilanciare quella che tu chiami l'asimmetria informativa. Nel senso che di solito gli AD sanno tante pi\u00f9 cose, per\u00f2 c'\u00e8 un modo per recuperare questo gap. Eh, vorrei aggiungere una cosa: esiste un'altra asimmetria che secondo me \u00e8 molto sgradevole ed \u00e8 quella della, quella che io chiamo la solitudine dell'amministratore delegato. Cio\u00e8 quando il consiglio di amministrazione ci sono persone che non fanno l'amministratore delegato di mestiere, [sospira] l'amministratore delegato \u00e8 molto solo. Perch\u00e9 finisce, come dicevi tu, per raccontare cose che conosce benissimo, eh, sperare che qualcuno capisca che cosa-- perch\u00e9 suggerisce di prendere certe decisioni, [sospira] e non rischiare di vedere magari un buon progetto, una buona iniziativa, una buona proposta, saltare per incompetenza di chi ascolta. Quindi bisogna superare anche questo gap, che \u00e8, ripeto, questa solitudine dell'amministratore delegato. Se in consiglio ci sono persone che l'amministratore delegato lo hanno fatto, lo stanno facendo, insomma, comunque hanno questo nel curriculum, questa solitudine non c'\u00e8 pi\u00f9 e si parla di cose che possono aiutare l'amministratore delegato anche nella sua gestione, anche nelle sue proposte, anche nelle sue scelte. Altrimenti tutto si riduce ad una persona che suggerisce qualcosa e, e in modo abbastanza sterile. No, e questo \u00e8 un altro messaggio fondamentale, cio\u00e8 questa solitudine poi dell'amministratore delegato molto spesso poi si converte in: l'amministratore delegato fa quello che gli pare, no? E arriva in consiglio per farsi ratificare delle decisioni che comunque ha gi\u00e0 preso lui e il consiglio \u00e8 schiacciato poi in un ruolo di esclusiva compliance, poi alla fine, no, si, si, si limita a verificare che poi le cose siano effettivamente in regola, no, con la normativa, eccetera, eccetera, eccetera. Il che poi porta a considerare [risatina] il consiglio di amministrazione come una perdita di tempo, poi alla fine, no? O come un organismo puramente burocratico che, che \u00e8 un po' una dannazione di tantissime aziende che noi incontriamo e conosciamo. S\u00ec, e io credo che sia giusto quello che diceva Vincenzo prima. Forse questo, non lo so, dimmelo tu, \u00e8 il motivo per cui le aziende familiari forse sentono in modo pi\u00f9 forte questa inutilit\u00e0 del consiglio. S\u00ec, allora, eh, in realt\u00e0, eh, diciamo cos\u00ec, eh- Non so se \u00e8 la causa o la conseguenza, [risata] questa \u00e8 la verit\u00e0. Perch\u00e9, eeh, da un lato loro non, non comprendono il valore di un consiglio di amministrazione indipendente e che faccia quello che tu raccontavi, perch\u00e9 qui di quello stiamo discutendo, stiamo discutendo del ruolo del CDA. Assolutamente. Quindi se noi diamo per scontato che il CDA \u00e8 un o- un organismo che contribuisce a-a, ad una strategia di medio lungo termine, che ha degli obblighi di controllo di performance, di guida, che si occupa, non so, del corretto assetto organizzativo dell'azienda. Quindi se l-l- un CDA ha questa missione, allora ne consegue in maniera automatica che il CDA deve essere popolato- Che la composizione cambia. La composizione cambia, la qualit\u00e0 delle persone, le competenze sono molto diverse e quindi c'\u00e8 un valore da questo punto di vista che il CDA esprime. Se invece il CDA resta, eeh, l'organo della, della compliance, il luogo dei revisori dei conti che devono certificare o devono, eeh, come dire, semplicemente attestare la compliance formale, procedurale rispetto a delle norme, il luogo dove viene approvato il bilancio due volte l'anno, allora \u00e8 evidente che il CDA si riduce ad un organo abbastanza inutile, amministrativo, burocratico. Ora, se, come dire, l'impresa familiare non ne comprende il valore, oppure se essa stessa, e, come dire, d\u00e0 al proprio CDA questo tipo di, di connotazione, \u00e8 una bella domanda. Io credo che, eeh, le imprese familiari, eeh, temono, eh, no, la presenza all'interno dei, de- dei propri consigli di amministrazione di persone, eeh, diciamo esterne, di persone, eeh, che possono anche mettere in discussione, se vuoi, no, e correttamente debbono farlo, no, la strategia eccetera, eccetera, perch\u00e9 di fatto c'\u00e8 un conflitto di interessi, no. Le imprese familiari sono nel consiglio d'amministrazione, ma sono spesso gli amministratori delegati, azionisti, sono anche manager operativi, ok? Quindi c'\u00e8 un enorme conflitto di interesse, no, delle, degli imprenditori, delle, delle famiglie nelle aziende, per, per cui, eeh, ovviamente forse \u00e8 pi\u00f9 facile vivere e continuare a sopravvivere raccontandosela da s- da s\u00e9, no, la storia senza nessuno esterno che controlli, che faccia da, da controllare. Poi si perde un'occasione, probabilmente, no, si perde un'occasione di crescita e di accumulo di competenze, no, di, di ascoltare voci diverse, di aprirsi al mondo, eccetera, eccetera, no. Perch\u00e9 quello che tu stai descrivendo, Lucia, \u00e8, \u00e8 un modello nel quale tu effettivamente hai un valore aggiunto in pi\u00f9 per l'azienda, no. E si misura. Poi la verit\u00e0 poi \u00e8 questa, un valore aggiunto in pi\u00f9 che si misura in qualche cosa che lavora, no, lavora con dei professionisti che sanno di che cosa parlano. La prima grande misura \u00e8 il fatto che si migliora incredibilmente il management. Perch\u00e9 quando ci sono questi comitati, che adesso senza disturbare ovviamente, come dicevo, l'operativit\u00e0, ma che interfacciano con buona frequenza il management, il management lavora meglio. Si, mmh, si sente un po', diciamo, in challenge, ma anche, eeh, si confronta, ascolta, sente dei suggerimenti. Quindi la prima misura \u00e8 il fatto che il management migliora, che poi significa che migliorano i risultati. I risultati anche economici, anche di mercato, insomma quei classici parametri che valutano l'andamento aziendale, proprio \u00e8 quasi, eeh, quantitativo l'impatto che un buon consiglio d'amministrazione, eeh, pu\u00f2 dare sulla gestione d'impresa. Non \u00e8 soltanto qualitativo, \u00e8 proprio quantitativo. Si vede che l'azienda guadagna di pi\u00f9. E questo perch\u00e9, eeh, portando competenze importanti a livello manageriale, il management migliora. Pu\u00f2 anche ideare delle iniziative progettuali, per esempio, no, che non sono nella testa del manager per un motivo o per l'altro, invece il consiglio di amministrazione contribuisce a- S\u00ec, ma non in modo conflittuale con l'amministratore delegato. Esatto, certo. Ci tengo a dirlo perch\u00e9 \u00e8 un servizio che si fa all'amministratore delegato, perch\u00e9 ci si prende cura delle sue persone. Ecco, una domanda per-- no, dimmi qualcosa. Su questo tema del management, eeh, vorrei dire un'altra cosa: non \u00e8 solo il management in azienda che migliora. \u00c8 che un board e una governance che funzioni attrae dall'esterno un management e delle competenze che difficilmente andrebbero a lavorare. Noi lo sperimentiamo tutti i giorni, eeh, di quanto, quanto sia difficile per un manager che \u00e8 abituato ad un tipo di, di, di, di gestione aziendale, andare a lavorare in aziende dove la governance aziendale non \u00e8 chiara. Molto del tempo, eeh, delle competenze del management vengono spese nella gestione dei conflitti familiari, dei, dei, dei, delle contrapposizioni familiari. Invece un'azienda che ha una buona governance, ovviamente credibile anche all'esterno, d\u00e0 fiducia agli investitori ma anche a management e competenze che vanno a lavorare in azienda. Ecco, stiamo su questo tema per concludere la nostra chiacchierata, eeh, chied-chiedendovi a tutti e due: poniamoci nella prospettiva di aiutare un'azienda familiare che \u00e8 ancora ancorata un po' al, al modello di, di governance tradizionale a gestire la transizione verso un modello pi\u00f9 evoluto come quello che tu hai cos\u00ec bene descritto. Abbiamo parlato di composizione, abbiamo parlato di operativit\u00e0, abbiamo parlato del ruolo dei comitati, il ruolo del presidente, ovviamente misurazione che-- qual \u00e8 il primo passo secondo voi? Secondo te, Lucia, da, da dove, da dove bisogna partire per cominciare a-a-a cambiare e a innovare? Bisogna uccidere la grande paura, la paura pi\u00f9 grande che esiste, che \u00e8 la paura del buio. Cio\u00e8 bisogna fare in modo che queste imprese familiari, questi imprenditori, ehm, diventino in qualche modo familiari col fatto, essendo imprese di famiglia, diventino familiari col fatto di avere qualche esterno. E quindi si comincia con uno, due consiglieri, magari molto esperti di qualcosa che pu\u00f2 essere vicino poi all'attivit\u00e0 d'impresa. E, e li si vede lavorare, li si lascia lavorare, li si lascia organizzare un po' con le cose che vi dicevo, li si lascia parlare con i manager. E piano piano ci si accorge che l'azienda poi va meglio, che i risultati sono pi\u00f9 importanti, che magari i bravi dirigenti non se ne vanno ma rimangono. E quindi bisogna fare in modo che l'imprenditore e la famiglia si rendano conto, senza imposizioni, senza fretta e senza anche troppa invasivit\u00e0 iniziale, che questo \u00e8 un valore, \u00e8 come una linea di credito, ti presento una nuova banca, un nuovo modo per finanziare l'azienda. Questi sono soldi, eh, perch\u00e9 quando l'azienda va meglio, questi si portano a casa soldi. Una volta che l'imprenditore, essendo un imprenditore questo lo capisce subito, che questo modello funziona, poi magari lo estende, poi magari il consiglio lo pu\u00f2 fare anche tutto di indipendenti. Ma la cosa importante \u00e8 cominciare con calma, con prudenza, senza invasivit\u00e0, portare dei risultati e gli imprenditori, come tutti, amano i soldi e qui i soldi arrivano. Vincenzo, tu come- Sono d'accordo, sono d'accordo. Quindi partire dall'inserire intanto le persone giuste, no? Senza invasivit\u00e0, come dicevi tu, le, le persone comunque. \u00c8 un processo faticoso, lungo, perch\u00e9 coinvolge anche, eh, insomma, la propriet\u00e0 dell'azienda, la psicologia, il ruolo dell'imprenditore, la famiglia all'interno dell'azienda, quindi non \u00e8 semplice. Son d'accordo con quello che dice Lucia, deve essere un, un percorso progressivo, non invasivo, che fa comprendere all'imprenditore il valore. Eh, non perderei l'opportunit\u00e0, eh, per le famiglie imprenditoriali nel momento in cui debbano definire i passaggi generazionali. Perch\u00e9 questo invece \u00e8 un tema che l'imprenditore vede come un, un trasferimento di, di asset, di propriet\u00e0. E qual-qualunque imprenditore a un certo punto ha il problema di come gestire le quote, la propriet\u00e0 dell'azienda, dividerla tra i figli. Allora fare un passaggio generazionale senza porsi la domanda, eh, se la governance dell'azienda \u00e8, \u00e8 corretta ed \u00e8 adeguata, no, anche ad un nuovo assetto societario, secondo me \u00e8 molto miope. E quindi in quel contesto, in quel momento, eh, secondo me occorre anche fare due ragionamenti su come l'azienda deve essere gestita, i poteri, le deleghe, eh, i passaggi generazionali ovviamente pi\u00f9 passa il tempo pi\u00f9 diventano complessi, da uno a due, da due a 10. E in quel momento l'azienda diventa ingestibile. Quindi bisogna preparare per tempo questi passaggi e ragionare insieme al passaggio generazionale, che non \u00e8 solo un fatto legale e fiscale, anche, eh, di buona governance. Assolutamente. Bene, no, molto interessante, potremmo parlare ancora per molto e quindi gi\u00e0 vi do appuntamento per una prossima [risata] puntata del nostro podcast per approfondire alcuni di questi temi. Io ringrazio Lucia Morselli, presidente di Pininfarina, Vincenzo Natile, partner di EIM. Se ci sono dei commenti e de-dei giudizi e valutazioni su questa puntata scriveteci e noi siamo sempre pronti a ricevere i commenti di chi ci ascolta e migliorare questo nostro podcast. Grazie e alla prossima puntata. A presto. A presto. 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